Классификация инновационных стратегий. Классификация инновационных стратегий предприятия

Большинство экономистов аналитиков пришли к выводу, что выход из кризиса будет связан с возникновением еще одной волны нововведений, способных дать долговременный стимул следующему периоду роста, инновационная деятельность, как правило, длительная и предусматривает четкое видение перспективы. Формирование направлений этой деятельности с учетом перспективы представляет собой процесс разработки инновационной стратегии.

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей предприятия, отличается новизной для данного предприятия, для рынка, для потребителей и тому подобное.

Стратегия инноваций разрабатывается так, чтобы она была гибкой и в условиях рыночных изменений была способна быстро трансформироваться в другую. Инновационная стратегия предприятия может быть составной частью стратегии предприятия и дополнять функциональные стратегии или быть определяющей вообще. Инновационная стратегия предприятия должна повышать и / или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием. Она должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Формирование стратегии инновационных товаров следует рассматривать на трех уровнях: корпоративном , связанный с разработкой миссии предприятия, описанием долгосрочных стратегических целей на рынках инновационных товаров; бизнес-уровне, который предполагает анализ портфеля инновационных проектов, исследования рыночных позиций предприятия и определение приоритетных направлений его инновационного развития; на уровне товара - установление маркетинговых целей, определение путей их достижения по каждому виду инновационного товара.

Различают следующие основные виды инноваций:

Инновация продукции (услуг);

Инновация технологических процессов, или технологическая инновация;

Организационная инновация;

Рыночная инновация;

Сырьевая инновация.

Ученые классифицируют эти стратегии по различным признакам (связанные с риском, как характерной особенностью инноваций, по типам инноваций, по сути инноваций, их уровнями и т.д.) (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Классификация инновационных стратегий

вид стратегий	сущность
В зависимости от видов риска
Стратегия внутри предприятия	минимизация риска
Стратегия взаимодействия предприятий	объединение риска
стратегия интернационализации	Страхование
стратегия диверсификации	распределение риска
В зависимости от потребностей инновации
наступательная (Агрессивная)
оборонная (Защитная)	Сохранение позиции является использованием результатов наблюдения за действиями предприятий-лидеров на рынке, что позволяет за короткое время воссоздать достижения этих фирм и выйти на рынок вслед за ними без претензий на ведущие позиции (замена нерентабельной продукции, стимулировании цены, сокращение сроков в подготовке товаров)
имитационная	Полная имитация действий лидеров на рынке и направления основных усилий на обеспечение производственного процесса
традиционная	Используют в условиях непрерывных и постепенных изменений рынка
Стратегия «ниши»	новые ниши
наступательная (Агрессивная)	В ситуациях быстрых скачкообразных изменений, достижения опережение или сохранения лидерства
В зависимости от типа инновации и уровня разработки существующей технологии
конкурентная	Уверенность в успешности инновации
сотрудничества	Разделения функций с дочерними предприятиями
Опоры на собственные силы	Достаточности собственного потенциала
В зависимости от степени новизны товара и рынка (по И. Ансофа)
Глубокого проникновения на рынок	Стратегии проникновения и усиления позиций на рынке - стимулирование покупок традиционными покупателями, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей пользования
Стратегия развития рынка	Выход на новые сегменты, новые территориальные рынки, новые сбытовые сети
Стратегия развития товара	Внедрение инновационных их товаров, новых марок; модификация ассортимента, совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик и т.д.
стратегия диверсификации	Реализуется тогда, когда предприятия не могут дальше развиваться на конкретном рынке с определенным товаром в пределах определенной области. Освоение совершенно новых видов деятельности
Семейства родственных инноваций	Технологическое предприятие использует научно-технологические разработки, созданные ранее, для производства новых товаров и распространяет их на новых для потребителя рынках. В этом случае предприятие формирует портфель многоцелевых инновационных технологий, которые впоследствии создают основу для производства многих продуктов, ориентированных на различные рынки, и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества в ближайшем будущем
Внешней диффузии инноваций	Использование наработанных предприятием научно технологических разработок дает возможность совершенствовать существующий продукт таким образом, что его можно будет применять в различных областях и, соответственно, реализовывать на различных рынках. Не прилагая технологических усилий, производитель пытается расширить сферу применения продукта, активно используя маркетинговые мероприятия
Розгалужуванои горизонтальной диффузии	Предприятие направляет усилия на создание семейства новых продуктов, используя существующую технологию, и продвигает эти продукты на старых рынках. Эффективно при низкой насыщенности рынка и постоянного роста спроса со стороны целевых потребителей
Развивающей диффузии инноваций	Предприятие в полном объеме использует существующий технологический потенциал и многократно совершенствует продукт, дает ему возможность расширить объем действующего рынка. Применение этой стратегии не предполагает внедрение значительных технологических изменений в продукте. Если производитель вполне уверен в устойчивости рынка, потребительских предпочтениях своей продукции и прогнозирует низкую технологическую деятельность конкурентов, то может смело активизировать свою деятельность в этом направлении
В зависимости от стадии жизненного цикла инновации
восстановление	Реализуют тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике
проникновение	Стратегии проникновения и усиления позиций на рынке (стимулирование покупок традиционными покупателями, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей использования)
наступления	Применяют в отраслях, сложившихся со стабильной технологией. Цели развития определяются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия. Это самый простой и наименее рискованный путь действий
	Предполагает определение целей низшего уровня, чем достигнутый в прошлом, и используется тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению
Ухода с рынка	Стратегия ликвидации, сnратегия ((сбор урожая ", стратегия сокращения производства, стратегия сокращения расходов
Согласно типов инноваций, определенных и Шумпетером
нового товара	Стратегия вывода на рынок нового товара
Нового метода производства	Создание нового метода производства
нового рынка	Стратегия выхода на новый рынок
новых ресурсов	Стратегия применения нового источника ресурсов производства
новой организации	Стратегия создания новой организации
В зависимости от степени новизны товара, рынка и технологий
Архитектурная стратегия	Реализуется в случае разработки новейших технологий, используемых производителем для создания новых инновационных товаров и, соответственно, новых рынков. Предприятие ориентируется на осуществление исследований по нескольким различным научным направлениям, результаты которых могут иметь многоцелевое применение и решать различные проблемы потребителей. Конечным результатом научно-технологических деятельности предприятия является создание так называемой архитектурной инновации, технологические преимущества которой предоставляют разработчику возможность формировать структуру нового рынка, устанавливать собственные правила товарной политики, стратегии ценообразования, маркетинговых мероприятий
Внешних модифицирующих инноваций	Нацеливает технологическое предприятие на осуществление научно-конструкторских работ, которые дают возможность совершенствовать конечный продукт, уже есть на рынке. Однако внедрение различных модифицирующих инноваций способствует созданию рыночных ниш, потребители которых предпочитают предложенном продукта благодаря использованию новейшей технологии и уникальным технологическим свойствам
углубляя инноваций	Связана с разработкой новой технологии, которая дает возможность создавать новые продукты, привлекают потребителей рядом существенных технологических преимуществ. Новый товар удовлетворяет существующие потребности потребителей на качественно новом уровне. Внедрение инновационной технологии повышает универсальность продукта, удобство его использования, безопасность. Производитель глубже проникает на сложившийся рынок и занимает лидирующие позиции
Внутренних модифицирующих инноваций	Новейшие технологические разработки формируют широкий круг возможностей по созданию различных модификаций товара, который используют потребители. Инновационная деятельность в этом направлении иллюстрирует активное применение прирастающими инноваций, что, в свою очередь, способствует расширению товарного ассортимента, продлению жизненного цикла продукции, более качественном удовлетворению существующих рыночных потребностей, укреплению позиций предприятия на знакомом рынке и повышению его конкурентоспособности

пример

Виды инновационных стратегий в зависимости от степени новизны товара, рынка и технологий. Формулировка маркетинговых стратегий на рынке технологических инноваций можно осуществлять с помощью трифакторного матрицы, учитывающей направления развития рынков инновационной продукции, конечного продукта и технологии. Эта матрица является развитием сети "товар - рынок", разработанной И. Ансофа.

Таблица 9.3. Стратегии технологических инноваций

Обобщая, отметим, что стратегии, направленные на новые рынки и базируются на новейших технологиях, являются более рискованными, они требуют значительных маркетинговых и технологических усилий. Поэтому стратегию следует выбирать с учетом внутренних возможностей предприятия, его положения на рынке и стратегических целей.

Выбор инновационной стратегии предприятия - одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая организацией, лежит в основе ее успеха на рынке.

В общем смысле стратегия - это набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.

Инновационная стратегия - составная часть обшей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией.

При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации обшей стратегии предприятия и т.д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты.

Основой разработки инновационной стратегии является кривая жизненного цикла инновационного проекта.

При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные задачи:

• o определить тип инновационной политики, наиболее соответствующий целям и рыночной позиции предприятия;
• o обеспечить соответствие инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии;
• o определить критерии успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта;
• o выбрать оптимальную процедуру мониторинга и контроля над ходом реализации инновационного проекта.

Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.

Выделяют несколько видов инновационных стратегий.

Наступательная стратегия отличается высоким риском и высокой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают либо крупные фирмы - рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов, либо мелкие предприятия, выживание и рост которых напрямую зависят от реализации данного проекта. Главное условие наступательной стратегии - технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием либо технических неудач, либо неудачного выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера.

Создание нового рынка. Связана с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они действуют на ранних стадиях существования отрасли или рынка. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными.

Поглощающая стратегия. Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиться результатами только собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия.

"Разбойничья" стратегия. Сущность данной стратегии заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий объем рынка.

Стратегия непрерывного совершенствования. Заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение.

Стратегия сравнительных преимуществ - стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для се реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.

Лицензионная (имитационная) стратегия - стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить "чужую" разработку.

Стабилизационная стратегия используется фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.

Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.

Оппортунистическая стратегия - это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать па рынке.

Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее цель - самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний.

Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.

Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.

В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, выделяются четыре вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.

Виоленты - крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящее на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. К данному виду относится большинство крупных российских промышленных предприятий.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут действовать в любой отрасли: в машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

• 1) "горный лев" - тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: "лидеров", "вице-лидеров" и остальных;
• 2) "могучий слон" - тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
• 3) "неповоротливый бегемот" - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний - предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники.

Патиенты - приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно - на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынка. Патиенты стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Такие компании называют "хитрыми лисами" экономики.

Эксплеренты - выходят на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватывают часть рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Они извлекают выгоду и1, первоначального присутствия на рынке. Эксплеренты в 15 случаях из 100 терпят крах, но в случае успеха получают огромную техническую, финансовую и моральную выгоду. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Коммутанты - приспосабливаются к условиям спроса местного рынка, заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами и патиентами, осваивают новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитируют новинки и занимаются продвижением их к самым широким слоям потребителей. Они получили название "серых мышей". Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической оснастки изделий.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях ("звезды"), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях ("дойные коровы"), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях ("собаки"), выбирают стратегию "отсечения лишнего".

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица МсКтеу. Модель МсКшеу позволяет, прежде всего, ранжировать вес бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли и заданной стратегической перспективе.

Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью.

Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С этой целью фирма разрабатывает долгосрочную программу своих действий на рынке. Эта программа содержит стратегию фирмы - модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы - это система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, которые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.

Следует отметить, что любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах, поэтому они являются инновационными стратегиями.

Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.

Самым доступным является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении базисных (радикальных) инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегию последователя выбирают те организации, которые внедряют улучшающие инновации.

Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:

• 1) плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);
• 2) стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;
• 3) по методам менеджмента: традиционные, оп-портунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные. Выделяют 2 группы инновационных стратегий:

активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые).

Существует и другой подход к классификации инновационных стратегий, в основе которого лежит установление цели разрабатываемой стратегии, к которой относятся выбор между приобретением лидерства на рынке либо удержание имеющейся позиции.

Для достижения лидирующих позиций на рынке необходимо осуществление следующих стратегий:

• 1) создание нового рынка;
• 2) стратегия непрекращающихся совершенствований;
• 3) лицензионная стратегия - создание новых продуктов и их лицензирование.

Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий.

Эти обстоятельства говорят о необходимости системного подхода к разработке классификатора инновационных стратегий.

Существует множество классификаций инновационных стратегий.

I. Инновационные стратегии, направленные на развитие внутренней среды организации, ее потенциала делятся на:

1. продуктовые (портфельные) – направлены на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг.

2. функциональные (сервисные, технические, производственные, маркетинговые стратегии)

3. ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материальные, финансовые)

4. организационно-управленческие - касаются изменения систем и структуры управления.

II. В зависимости от поставленных задач, различают стратегии:

1) наступательная - обеспечивает реализацию общей направленности на интенсивный рост и нацелены на увеличение присутствия предприятия в наиболее перспективных секторах рынка за счет вытеснения из этих секторов имеющихся конкурентов; ориентирована на разработку и освоение собственных нововведений, поиск уникальных и не присутствующих ранее на рынке источников формирования конкурентных преимуществ;

2) оборонительная (защитная) - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Основой данной стратегии являются периодически осуществляемые средне- и краткосрочные инновационные разработки, обеспечивающие сокращение затрат и (или) добавление новых потребительски значимых свойств к уже выпускающимся видам продукции;

3) промежуточная – предприятие, избегая конфронтации на рынке, используя слабые стороны конкурента, находить еще не занятую нишу.

4) поглощающая - (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями.

Очень часто новые разработки слишком сложны для существующей на предприятии технической базы или слишком ресурсозатратны, или не подходят под стратегическую политику предприятия, в таких случаях разработки продают другим заинтересованным фирмам. Поэтому многие предприятия инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной);

5) имитационная - характерна тем, что предприятия используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Другими словами предприятие копирует продукты конкурентов, добавляя какие-нибудь новшества от себя: в дизайне, технических характеристиках, вкусе (если речь о продуктах питания) и так далее. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной;

6) разбойничья - подразумевает выпуск на рынок большого количества привычного продукта с применением новшества, которое продлит его технико-эксплуатационные параметры (повышение срока службы, надежности). Подобная стратегия обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспективе обещает успех, если будет подкреплена наступательной стратегией.

Пример: фирма “Wilkinson” вышла на рынок бритвенных лезвий с новым изделием: лезвиями из нержавеющей стали, которые имели намного больший срок эксплуатации, чем обычные лезвия. Компания “Gilett”, бывшая монопо- листом этого сегмента рынка, предпочла никак не реагировать на это, опасаясь серьезных потрясений. Аналогичная ситуация была с появлением электроламп с большим сроком службы.

III. По отношению к стадиям инновационного процесса инновационные стратегии можно разделить на две группы:

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе относят:

1) лицензионную стратегию (стратегияиспользуется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);

2) стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР);

3) стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);

4) стратегию параллельной разработки (предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.);

5) стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).

6) стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся непосредственно к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Подразделяются на следующие основные виды:

1) стратегия поддержки продуктового ряда (заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению);

2) стратегия ретро-нововведений (применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления);

3) стратегия сохранения технологических позиций (используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане);

4) стратегия продуктовой и процессной имитации (сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса);

5) стратегия стадийного преодоления (предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.);

6) стратегия технологического трансферта (реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.);

7) стратегия технологической связанности (используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска);

8) стратегия следования за рынком (нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции)

9) стратегия вертикального заимствования (характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.);

10) стратегия радикального опережения (выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам);

11) стратегия выжидания лидера (принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер).

IV. По реакции на внешнюю и внутреннюю среду предприятия:

1) стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) - характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций.

2) стратегия следования за лидером (оборонительная) - включает инновационное развитие реакционного характера – реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов.

V. В зависимости от модели поведения компании в новых рыночных условиях различают:

1) активные (технологические) стратегии - реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации . Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

2) пассивные (маркетинговые) стратегии - представляют собой постоянные инновации в области маркетинга

Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С ϶ᴛᴏй целью фирма разрабатывает долгосрочную программу ϲʙᴏих действий на рынке. Кстати, эта программа содержит стратегию фирмы – модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы – ϶ᴛᴏ система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, кᴏᴛᴏᴩые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.

Не стоит забывать, что важно будет сказать, ɥᴛᴏ любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах, по϶ᴛᴏму они будут инновационными стратегиями.

Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.

Самым доступным будет разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении базисных (радикальных) инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегию последователя выбирают те организации, кᴏᴛᴏᴩые внедряют улучшающие инновации.

Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:

1. плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);
2. стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;
3. по методам менеджмента: традиционные, оп-портунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные.

Выделяют 2 группы инновационных стратегий: активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые)

Существует и другой подход к классификации инновационных стратегий, в основе кᴏᴛᴏᴩого лежит установление цели разрабатываемой стратегии, к кᴏᴛᴏᴩой ᴏᴛʜᴏϲᴙтся выбор между приобретением лидерства на рынке либо удержание имеющейся позиции.

Для достижения лидирующих позиций на рынке крайне важно осуществление следующих стратегий:

1. создание нового рынка;
2. стратегия непрекращающихся совершенствований;
3. лицензионная стратегия – создание новых продуктов и их лицензирование.

Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий.

Эти обстоятельства говорят о необходимости системного подхода к разработке классификатора инновационных стратегий.