Контроль деятельности специалистов отдела продаж
Базовый алгоритм контроля над деятельностью сотрудников«продающих» подразделений практически не отличается от базовых рекомендаций. К примеру, Н. Дорощук
1) шаг 1. определить целевые показатели и разработать стандарты поведения для сотрудников ПП;
2) шаг 2. получить и проанализировать информацию об их текущих результатах и поведении;
3) шаг 3. сравнить результаты и показатели активности персонала ПП с показателями,
установленными в.п1 и проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей;
4) шаг 4. разработать программу действий по изменению деятельности персонала ПП.
оценки продавцов.
Результаты, связанные с достижениями персонала,ППдолжны быть представлены в количественной форме. При этом очень важно отличать контроль процесса(соблюдение внутрикорпоративных стандартов) и контроль результата.
Рис. 13. Виды контроля
Так как горизонт мышления сотрудников может быть недостаточным для понимания причин долгосрочных результатов, руководителю приходится контролировать и процесс их достижения. Контроль процесса необходим, чтобы знать, как мы продвигаемся к цели.
Измерение процесса значимо для того, чтобы прогнозировать финальные результаты и находить возможности их улучшить. В этом случае помогает разработка стандартов(см.
раздел 6, подраздел 2 настоящего пособия).
К сожалению, во многих компаниях отсутствует или затруднен доступ к информации для оценки сотрудников ПП. Какие же методы могут использоваться для получения объективной информации о деятельности сотрудников ПП? К ним относятся следующие.
1. Отчеты.
Для оценки показателей активности сотрудников ПП активно используются отчеты.
Первичные данные должны обрабатываться/документироваться на месте их возникновения для того, чтобы руководитель не был погребен под огромным количеством фактической информации, необходимо использовать средства анализа, обработки и визуализации данных.
Также необходимо, чтобы отчеты различных подразделений были согласованы (методика и источник получения информации, единицы измерения, отчетные периоды).
Основные типы отчетов, используемых в практике «продающих подразделений»:
· сводка выписанных конкретным продавцом/подразделением счетов(средний баланс счета, количество счетов, выписанных за период, сумма выписанных счетов и номенклатура);
· отчет о продажах в денежном выражении и в физических единицах;
· отчет о продажах по конкретным сегментам клиентов;
· отчет по мероприятиям;
· дебиторская задолженность по клиентам и срокам;
· отчет о рентабельности продаж по группам товаров.
2. Текущий мониторинг ежедневной деятельности сотрудников ПП.
Мониторинг - это процесс ежедневного рутинного контроля со стороны руководителя за текущей активностью сотрудников ПП. Это может быть«полевой контроль», который осуществляется при сопровождении руководителем торгового представителя п взаимодействии с клиентами. При этом руководитель может не только составить непосредственное впечатление о работе своих торговых представителей, но и получить информацию от сотрудников и покупателей о ситуации на рынке и эффективности продаж.
Также руководитель может общаться лично или по телефону с клиентами, оценивая их удовлетворенность деятельностью обслуживающего их персонала.
исследователь/проверяющий в роли обыкновенного клиента посещает компанию/магазин и оценивает работу сотрудников, качество продукции, скорость обслуживания и т.д.
4. Исследование удовлетворенности клиентов.
Для оценки уровня удовлетворенности используются разные методики. Для примера приведем технику, представленную в книге Ф. Райхельда . Он предлагает оценивать так называемый показатель NPS (Net Promoteur Score) как уровень оценки лояльности клиентов компании. Он предлагает задавать клиентам только один вопрос: «По шкале от 1 до 10
Рис. 14. Исследование удовлетворенности клиентов
Если клиенты ставят оценку 8отдо 10, то это указывает на высокий уровень удовлетворенности, и, соответственно, на высокую лояльность. Таким клиентам можно задать следующий вопрос: «За что Вы нас цените?» Если же Вы получили оценку от 0 до 5,
то это указывает на низкий уровень удовлетворенности данного клиента. Ценность таких клиентов в том, что они могут указать на ваши слабые места, поэтому дальше можно общаться с ними на тему: «Что мы можем сделать лучше?».
Как правило, редко когда качество работы сотрудников ПП полностью совпадает с
указанными стандартами и показывает такие результаты, которые требуются руководством.
В этом случае необходимо проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей с тем, чтобы выявить «зоны роста» как конкретных работников, так и подразделений, и разработать программу развития.
По результатам контроля мы можем изменить стандарты или целевые показатели, если они неэффективны или не соответствуют актуальному положению.делНо если стандарты реальны,и не выполняются, то можно использовать различные мотивационные факторы воздействия для того, чтобы привести поведение менеджеров в соответствие с требуемыми стандартами.
Разработка и внедрение стандартов
Под внутрикорпоративными стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи. Они должны обеспечить объективность и возможность сравнения реальных результатов деятельности персонала ПП. Таким образом, определение стандартов- это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей «шкалы для сравнения» в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их, чтопричин препятствует выработке программы по их устранению.
Эффективные стандарты можно сформировать/разработать различными способами:
· стандарты, сформированные на базе стандартов деятельности успешных конкурентов
(исходные данные для разработки получаются либо с помощью инструментария коммерческой разведки, либо с помощью исследований типа«тайный покупатель» с
последующим описанием действий продавцов компании-конкурента);
· стандарты, отражающие так называемые «внутренние наилучшие практики», а именно
основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь,
позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, учитывающим специфику бизнеса, с которым будут сравниваться выполненные «продающим персоналом» задания.
В работе «Управление крупными продажами» Н. Рекхэм показывает, что для поиска оптимальных действий, которые приводят к успеху в продажах, используются анализ исполнителей и анализ различий. В таблице 13 показаны ключевые отличия техник,
используемых «лучшими исполнителями» от техник, используемых «средними исполнителями».
Таблица 13.Анализ различий между «лучшими» и «средними» исполнителями
· стандарты, ориентированные на формирующиеся рынком отраслевые нормативы или
иную усредненную величину, с которой компания может сравнить |
результаты |
собственных менеджеров по продажам. |
|
При внедрении стандартов, полученных «извне», необходимо всегда отслеживать мнение |
|
торгового персонала, который общается каждый день с клиентами. При внедрении новых |
|
стандартов необходимо тщательно анализировать, действительно ли стандарты повышают |
|
удовлетворенность клиентов и Ваших сотрудников, . . эти два фактора |
|
взаимосвязаны. |
|
В практике автора настоящего пособия встречались различные типы внутрикорпоративных стандартов. Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты внешнего вида, описание стандартов выполнения той или иной операции. К примеру:
· стандарты исходящих звонков;
· стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;
· стандарт работы с возражениями;
· стандарт проведения презентации;
· стандарт проектирования маршрута визитов к клиентам;
· шаблон коммерческого предложения;
· стандарт отстройки от конкурентов и т.д.
Пример стандарта отстройки от конкурентов
В стандарте представлены следующие типы вопросов о конкурентах.
1. Вопрос об отличиях.
Чем отличается ваша фирма от фирмы-конкурента? Почему работа с вами более привлекательна, чем работа с другими поставщиками?
2. Прямой вопрос о конкурентах или его продукции.
А что Вы можете сказать о фирме/товаре ХХХ?
Конкуренты предлагают модель ЦТ12? Что Вы можете сказать про нее?
Предлагаются на выбор три формы корректного ответа на вопросы о конкурентах.
Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании,
предоставляющей услуги сотовой связи, включает в себя следующие разделы.
1. Общие правила работы по телефону.
2. Правила ведения теледиалога.
3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону.
4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах.
5. Информационные запреты для специалистов.
6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.
Каждый из подобных разделов для компанийB2C, как правило, обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:
· приветствия;
· прощания;
· аргументирования преимуществ продукции компании;
· ответов на стандартные вопросы клиентов;
· переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.
Часто разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.
В случае стандартов личных продаж наряду с речевыми модулями часто разрабатываются и невербальные модули. К ним относятся заранее отрепетированные в ходе тренингов и ролевых игр жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ
продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.
Таблица 14. Пример стандарта работы с клиентами
Полезным правилом для разработки стандартов является правило ПОДВИГ. Оно указывает на то, что стандарты будут эффективными, если они будут удовлетворять следующим условиям.
Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации,
как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.
Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от
общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в
момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.
Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации.
Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен(пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более
удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.
Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы
желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при
приветствии» есть большая разница. И эта разница- измеримость/возможность оценки конкретного действия.
Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в
процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать и временные рамки выполнения той или иной операции.
В одной компании в процессе внедрения внутрикорпоративных стандартов в сфере управления продажами применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было
освоиться |
с необходимостью применения и использования |
стандартов, |
||||||||
проводилось |
информирование |
сотрудников |
||||||||
предстоящем внедрении стандартов и необходимости этого внедрения. В течение |
||||||||||
стандарты |
Применпричемнию |
|||||||||
заинтересованных менеджеров собиралась обратная связь с целью усовершенствовать |
||||||||||
стандарт |
(вовлечение). И |
с третьего |
стандарты |
|||||||
обязательны к |
применению. Если |
стандарт |
выполнялся, то менеджер, |
|||||||
выполнивший стандарт, «наказывался рублем». Несмотря на то, что данный пример взят из практики сервисной компании, подобная практика может помочь во внедрении стандартов и для компаний других отраслей.
Пример правил обслуживания покупателей в розничном магазине.
Общие правила обслуживания покупателей
Вне зависимости от того, на какой должности работают сотрудники, правила,
приведенные ниже, обязательны для выполнения всеми, кого может увидеть покупатель
в торговом зале.
В торговом зале обязательно должен присутствовать хотя бы один сотрудник,
который может обслужить покупателя в соответствии с корпоративным стандартом.
Сотрудники должны располагаться таким образом, чтобы покупатель из любой точки торгового зала мог видеть хотя бы одного из них.
На кассовом узле должен постоянно находиться хотя бы один сотрудник, который
произвести |
с покупателем |
соответствии |
с корпоратив |
|||
стандартом. |
||||||
нахождении в |
торговом |
Залевыполнении |
работы, при |
общении с |
||
посетителями или коллегами сотрудники должны избегать следующего поведения:
· сидеть в присутствии покупателей;
· отворачиваться от покупателя или поворачиваться к нему спиной;
· скрещивать руки на груди или за спиной;
· держать руки в карманах или на поясе;
· облокачиваться на стеллажи, мебель и стены;
· вести между собой разговоры на виду у покупателей;
· находиться возле входа в магазин для курения или бесед;
· пользоваться мобильным телефоном;
· жевать (в том числе жевательную резинку).
При общении с покупателями следует руководствоваться следующими рекомендациями:
· в случае необходимости, следует обращаться к покупателю с фраз: «Будьте добры», «Разрешите задать вопрос»;
· запрещено обращаться к покупателю «мужчина», «женщина», «товарищ» и т.д.; Если
покупатель
обращается
сотруднику, занятому
обслуживанием
покупателя, последнему необходимо:
· извиниться перед тем покупателем, которого он обслуживает;
· повернуться к подошедшему покупателю и выслушать его;
· дать ответ покупателю в течение 1 минуты.
Если для ответа на вопрос покупателя требуется больше времени, сказать, когда он освободится или предложить альтернативный вариант решения вопроса: «Я смогу Вас проконсультировать через 5 минут, Вы также можете обратиться с этим вопросом к менеджеру магазина, он в своем офисе».
Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота. Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности. И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.
По каким KPI оцениваете качество работы?
По каким причинам удалось/не удалось добиться поставленных для отдела продаж целей?
Правильно ли позиционируете продукт, и насколько ваш процесс продаж является эффективным?
Какие недоработки или сложности есть в построенной вами работе отдела?
Какие планы для отдела ставите на ближайшие 1 месяц/3 месяца/полгода/год?
При наличии каких инструментов вы планирует достичь поставленных целей?
Какие ресурсы вам необходимы для достижения обозначенных выше планов?
Существует ли пошаговый план действий для достижения глобальных целей?
Точно ли у вас все под контролем? Если хотя бы на один из этих вопросов ответа у вас нет, значит, какие-то показатели или процессы ушли из-под вашего контроля. Отсутствие контроля работы отдела продаж может навредить показателям и снизить эффективность работы, как отдельных сотрудников, так и отдела в целом.
Давайте разберемся, какие направления работы вашего отдела могут уйти от вашего контроля и где можно приложить больше усилий для построения эффективной работы.
Чек-лист для контроля отдела продаж
1. Бизнес-процессы и регламенты компании
В любой компании, которая стремится построить организованную работу отделов и сотрудников, есть свод правил и описание процессов, которые позволяют стандартизировать выполнение должностных обязанностей. Регламенты и описание бизнес-процессов упрощают обучение и адаптацию новых сотрудников, оптимизируют инструменты контроля работы отделов и компании в целом, позволяют построить работу организованно и структурно.
Если у вас не описаны процессы и правила работы, вам придется многократно проделывать одну и ту же работу, обучая вновь пришедших сотрудников, и вы не сможет создать организованный рабочий процесс.
2. Работа с клиентами
Вы должны знать, насколько клиенты довольны вашим продуктом и вашей компанией. Являетесь ли вы клиентоориентированными? Считаются ли ваши менеджеры профессиональными и вежливыми?
Если вы упускаете из виду контроль данного процесса, вы рискуете потерять лояльность, а как следствие и самого клиента.
3. Знание продукта
Прежде чем отправлять менеджера на встречи с клиентами, убедитесь в глубине его знаний о продукте, особенно, если предлагаемый продукт сложный, а клиентами являются крупные компании и специалисты в отрасли. Если менеджер знаком с продуктом поверхностно, смотрите риски в пункте 2.
4. и отчетность
Только в цифрах вы можете оценить эффективность текущей работы и построить планы на будущее. При помощи корректных отчетов вы можете понимать, в каких направлениях работы необходимо прикладывать усилия, как работают сотрудники, какая динамика развития отдела и объемов продаж. станет хорошим инструментом для формирования отчетности и контроля отдела в целом.
5. Планирование рабочего времени
Большая проблема в работе менеджеров по продажам — это правильное планирование рабочего времени. Научив своих сотрудников грамотно составлять рабочий план на день и распределению дел по приоритетности, вы позволите функционировать вашему отделу продаж более рационально и эффективно. Правда не стоит забывать, что в рабочем плане должны быть и небольшие перерывы для отдыха. Смена обстановки повышает производительность работы сотрудников. Главное, чтобы все было в меру.
6. Результаты работы
Данный показатель вы должны отслеживать, как минимум, ежедневно. Хорошего руководителя отдела продаж ночью разбуди, он все показатели должен знать)). Важно постоянно держать руку на пульсе, чтобы оперативно среагировать на изменения. На данном показателе держится вся прибыль компании. Определите KPI работы сотрудников, отдела, компании и следите за изменениями данных показателей для того, чтобы корректировать работу неэффективных сотрудников и неэффективных процессов.
7. Отношения в коллективе
Вы должны четко понимать, какие отношения складываются в коллективе отдела продаж. Общая атмосфера очень сильно влияет на работу сотрудников в отдельности и на показатели работы в целом. Негативная атмосфера, также как и попустительское управление, уменьшает интерес и энтузиазм к работе, снижает производительность и результативность сотрудников, создает риски для достижения поставленных показателей. Присмотритесь к своему коллективу: ничего вас не настораживает?
8. Настрой
От отношений в коллективе в том числе, зависит и рабочий настрой. Задача руководителя постоянно контролировать настрой менеджер на достижение показателей. «Заряжайте» своих сотрудников на эффективную работу ежедневно. Одного раза недостаточно. Поверьте, ваши усилия окупятся.
9. Обучение
Если в вашей компании нет сотрудника, отвечающего и контролирующего процесс обучения, вам придется заняться этим самостоятельно. Процесс обучения должен быть постоянным. Важно не только проводить тренинги, отправлять менеджеров семинары, но и мотивировать сотрудников на саморазвитие. Вы поможете помогать поддерживать развитие своих сотрудников, незаметно контролируя этот процесс интересными домашними заданиями, проводя игры или в перерыве обсуждая познавательные статьи, книги, видео.
10. Система продаж
В каждой компании, в которой существует отдел коммерции, существует своя сложившаяся и практикуемая система продаж. Контролировать ее исполнение снова ложится на плечи руководителя отдела. Сейчас в качестве обучающего процесса многие компании используют наставничество (коучинг). Встречайтесь с клиентами вместе с вашими менеджерами, разыгрывайте на тренировках сценарии встреч, и вы сможете контролировать наличие навыков успешного ведения переговоров вашими сотрудниками, понимать, какие этапы продажи даются сложнее, нужно ли вносить в данный процесс коррективы, и насколько успешна технология продаж, существующая в вашем отделе.
Проверьте, все ли у вас находится под контролем? Если нет, вы знаете, в каких направлениях стоит работать. Высоких вам показателей и выполнения поставленных планов!
Сегодня вы узнаете из чего складывается контроль отдела продаж, а также научитесь использовать 6 инструментов для осуществления такого контроля.
Те инструменты, о которых пойдет речь в статье, могут быть применены как в бумажном виде (хотя это уже прошлый век), так и быть встроенными в . Прежде, чем перейти к инструментам, давайте разберемся с вопросом актуальности контроля отдела продаж.
Зачем нужен контроль отдела продаж
Контроль отдела продаж необходим для его слаженной работы. Даже если вы наняли ответственных менеджеров, которые все свое время тратят на продажи и общение с клиентами, а не друг с другом. Людям необходим и кнут, и пряник.
Система контроля призвана не дать расслабиться вашим менеджерам с одной стороны, а с другой — помогает вам, как собственнику, или РОПу (руководителю отдела продаж) держать руку на пульсе.
Как внедрить контроль отдела продаж
Для внедрения контроля в ваш отдел продаж у вас должны быть:
- инструкции и регламенты
- штрафные санкции
- инструменты контроля
- CRM-система
Собственно, контроль отдела продаж необходим и в малом бизнесе, когда у вас может быть 2-3 продавца, и в крупной корпорации с сотнями и тысячами менеджеров по продажам.
Контроль отдела продаж: 6 инструментов
Наконец, переходим к списку из шести инструментов для грамотного контроля отдела продаж. Если на сегодняшний момент у вас все еще нет отдела продаж, то данный список поможет, когда вы наймете первых менеджеров.
Инструменты контроля:
- журнал звонков и встреч
- список задач (или чек-лист)
- отчет о проведенной встрече
- отчет о работе отдела продаж за определенный период
- план продаж
- регламент работы менеджера по продажам
Давайте разберем каждый из этих инструментов отдельно.
Журнал звонков и встреч
Данный документ используется для проверки активности ваших продавцов. С помощью журнала звонков и встреч вы видите, какие клиенты звонили вам, сколько из них назначили встречи, какие типы клиентов обращались: потенциальные, действующие или постоянные.
Повторюсь, что журнал звонков и встреч можно не делать в бумажном виде, а использовать функционал в вашей CRM-системе.
Список задач (чек-лист)
Списки задач позволяют вам проверять и контролировать деятельность менеджеров по продажам. Бывают ситуации, когда продавцы на все ваши замечания или вопросы отвечают в духе «Мне некогда, я очень занят».
Раз в месяц (или неделю, как решите) вы берете список задач каждого менеджера и смотрите, что он выполнил, а что нет. Вместе со списком задач полезно смотреть отчет о результатах, в котором менеджер пишет, каких результатов он достиг.
Отчет о проведенной встрече
Этот документ необходим тем компаниям, которые продают на встречах. Если вы используете стандартный отчет о встрече, то не забудьте включить в него:
- ФИО клиента
- должность и название компании
- цель встречи
- итог (в том числе и промежуточный).
В CRM-системе отчеты имеют электронную форму, а поля вы можете создавать такие же.
Отчеты о работе
Данные отчеты имеют две формы: по отдельному сотруднику и отделу в целом. Здесь важно контролировать как процесс продажи, так и результаты, которые бывают промежуточными и окончательными.
На что обращать внимание в таком отчете? Конечно, на саму работу отдела продаж. Нет ли конфликтов среди менеджеров, справляются ли они с потоком клиентов (или наоборот с нехваткой), как ведет себя руководитель отдела? Благодаря отчету о работе вы будете по-максимуму в курсе всех
План продаж
О плане продаж мы обязательно напишем отдельную статью Сейчас же скажем, что он является центральным документом всего отдела. Смотрите сами.
Допустим, вы запланировали месячный объем продаж в 20 миллионов, а получили всего лишь 7. Проанализировав план продаж и ресурсы компании, вы пришли к выводу, что проблема в менеджерах. Один не дожал клиента, второй забыл перезвонить, третий — приехать на встречу. Помимо плана, в обнаружении проблемы вам помогли список задач и итоговые отчеты.
В CRM-системе план продаж снабжен глубокой аналитикой. С ее помощью изучать результаты продаж гораздо проще.
Регламент работы менеджера по продажам
Наконец, регламенты. Это пошаговые инструкции, в которых четко написано, чем занимается менеджер по продажам в вашей компании. У каждой компании свои регламенты.
В нашем агентстве нет , СПАМа и прочего мракобесия. Соответственно, наши менеджеры этим не занимаются. Какие-то компании наоборот, живут только за счет «холодного» обзвона.
Регламенты не только помогают вашим менеджерам осуществлять свою деятельность, но и контролировать ее. Они знают, за что с них спросят.
Самым эффективным средством контроля продаж является CRM-система. Корректное внедрение ее функций и использование потенциала на полную мощность позволяет осуществлять мониторинг и управление работой по ключевым направлениям. Контроль продаж — не только проверка выполнения задач, поставленных перед продавцами, с помощью отчетности. Это еще несколько направлений:
1. Контроль процессов лидогенерации
Получение лидов из всех имеющихся источников, если настроена интеграция CRM с сайтом, блогом и лендингами с продуктами. У каждого лида есть стоимость. CRM в данном случае осуществляет контроль за оптимальным расходованием ресурсов на привлечение трафика.
Сегментация лидов по степени «теплости»: горячие, теплые, холодные. Это важно для дальнейшего перераспределения.
Автоматическое перераспределение лидов среди сотрудников. Это позволяет сделать скоринг по критерию «теплости». «Горячие» и «теплые» лиды отправляются самым лучшим и опытным, «холодные» — провинившемся и новичкам.
Анализ по группам лидов. Критерии могут быть разные: ниша, продукт, источник поступления лида и т.д.
2. Контроль работы по сделкам
Переписка с контрагентом ведется прямо из CRM и там же фиксируется. В результате все заинтересованные лица в курсе происходящего. Всегда можно вывести из тупика зашедшие туда переговоры, вмешавшись в процесс или просто назначив другого менеджера.
Коммерческое предложение и счет формируется и отсылается через CRM. В результате РОП всегда знает, что предложено, на какую сумму. И самое главное, предложение, которое получил покупатель, соответствует протестированному шаблону.
Можно анализировать статусы сделок каждого продавца по pipeline. На основании этих данных происходит своевременная постановка и коррекция задач для менеджеров.
3. Контроль аналитических данных и отчетности
Из CRM легко добываются данные для составления . В ней содержатся данные по всем отгрузкам в разрезе контрагентов и продуктов.
Осуществляется контроль эффективности каналов коммуникации и лидогенерации. Это важно для того, чтобы в будущем сосредоточиться на самых действенных и корректировать маркетинговые бюджеты.
И, как уже было сказано, качественная настройка автоматизированной системы под свои нужды позволяет получать отчеты по сотрудникам, воронкам, новым и старым клиентам и т. д.
Сбор и обработка информации в одной системе позволяет обеспечить тотальный контроль продавцов, движения потенциальных покупателей по воронке и вовремя принимать решения, которые обеспечат рост продаж.
Это один из самых важных вопросов для руководителя подразделения продаж. Как организовать контроль за менеджером по продажам? Контролировать, к какому часу он приходит на работу? Чем занимается на работе? Или только те результаты, которые он показывает по итогам месяца?
Практика показывает, что ни один из перечисленных вариантов контроля не приносит результатов. Если мы контролируем каждый шаг сотрудника, мы, во-первых, тратим много времени на это, во-вторых, лишаем сотрудника какой-либо инициативы. Он не хочет ничего придумывать, поскольку знает, что его все равно проконтролируют и дадут по рукам. Второй вариант – производить контроль постфактум, по итогам месяца работы, тоже не принесет плодов, так как фактически контролем и не является, это лишь фиксация результатов.
Значит нужно выбирать средний вариант — ежедневный контроль результатов.
Но за день менеджер по продажам может ничего не продать? Конечно. Даже больше скажу, он может ничего не продать за месяц или два, а в некоторых бизнесах и за год, потому что цикл сделки везде разный. Но это абсолютно не значит, что невозможно контролировать ежедневный результат работы менеджера. Как это сделать?
Результат и процесс
В первую очередь определим, что такое результат, и что такое процесс.
Результат
— это конкретное достижение в процессе с фиксацией оставшейся части до конечного результата.
Процесс
— это действие без фиксации результата за период и без обозначения оставшихся этапов.
Результат: Я за сегодня разгрузил 1/5 фуры щебенки. Еще 4 дня в этом режиме и я закончу разгрузку.
Процесс: Я сегодня разгружал щебенку. Много разгрузил, но еще больше осталось.
Это кажется смешным, но чаще всего менеджеры дают отчеты о своей работе именно во втором формате:
«О, у меня сегодня классный день. Двое переговоров и оба почти готовы купить».
«Блин, реально наклевывается проект на 1 000 000».
«Я с ними веду переговоры уже 3 месяца, в этом месяце они обязательно купят».
Знакомая ситуация? Сам с таким сталкивался много раз, более того сам в начале карьеры так оценивал свою работу как менеджера по продажам.
Контроль таких «результатов» сводится к формальному, так как оценить их невозможно и на реальный результат практически не влияет. Что надо сделать, чтобы менеджеры давали отчеты в конкретном формате? Все очень просто….. снять с них обязанности по предоставлению отчетов. Нет смысла давать менеджерам заполнять отчеты, они напишут там свое субъективное отношение к конкретной сделке и к продажам вообще. Регулярно контролировать нужно только показатели воронки продаж. А от менеджеров добиться лишь одного – фиксации действий с клиентами.
От теории к практике
Мы разделяем продажу на этапы. Например:
- 1. Выход на ЛПР;
- 2. Проявление интереса;
- 3. Назначение встречи;
- 4. Получение технического задания;
- 5. Подготовка коммерческого предложения;
- 6. Утверждение условий;
- 7. Подписания договора.
Менеджер должен фиксировать только действие которое он произвел с клиентом и этап на котором находится действие
. А руководитель только фиксирует, сколько клиентов на каких этапах находится. Если за день добавилось 10 клиентов на 1 этапе, значит, менеджер совершил 10 эффективных холодных звонков. Если произошло еще 10 перемещений клиентов с этапа на этап, значит, велась еще работа с 10 клиентами. Мы понимаем результативность менеджера, хотя он еще не совершил ни одной продажи. Он все больше и больше клиентов продвигает к финалу. Это как игра в нарды. Не нужно зацикливаться на конкретной фишке, нужно двигать все фишки к финалу. Только у менеджера в этой игре есть преимущество, он всегда может вводить новые фишки-клиентов в игру.
А руководитель контролирует:
- Количество клиентов в работе;
- Скорость перемещения клиентов по этапам;
- Этапы, на которых «зависают» клиенты.
Менеджер не готовит никаких отчетов, он только работает с клиентами, а руководитель в режиме онлайн видит его промежуточную результативность и может спрогнозировать итоги его работы.
Автоматизировать описанный выше процесс может CRM-система . Не имеет значения, какая она будет, главное чтобы в ней процесс продажи был разбит на этапы, а руководитель мог ежедневно отследить изменения этих этапов. И тогда не придется следить за временем прихода менеджера по продажам на работу, закрывать социальные сети. Работа будет наглядно видна по промежуточным результатам. А хорошие результаты продаж при таком подходе не заставят себя долго ждать
