Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом - работающей системой. Об этом в данной статье.
«Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков».
Вольтер
В статье « Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика », которая была опубликована 27 декабря 2016, были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.
В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.
KPI - Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение «КПЭ».
Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:
- Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
- Какие KPI важны, а какие нет?
- Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
- Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
- С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.
Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.
В статье « Как разработать «Штурвал руководителя» для управления крупной компанией », которая была опубликована 10 января 2017, часть материала по этой теме есть, поскольку основа «Штурвала руководителя» - это система KPI.
Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели - основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.
Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.
Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье «Как разработать «Штурвал руководителя»», но повторюсь. Это - классические 4 «стены». См. Рис.1. Суть коротко:
A. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
B. Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты - те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
C. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты - люди, которые их создают.
D. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.
Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированной системы показателей.
Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании - это:
«Стена» A
Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.
«Стена» B
2. Продажи .
3. Маркетинг .
«Стена» C
4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это - модернизация и расширение продуктовой линейки.
5. Пресейл .
«Стена» D
6. Производство (реализация проектов).
7. HR (управление персоналом).
Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.
Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» - это не полные провалы в бизнесе. Это - то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна - ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.
Пример задачи . Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.
Пример плана действий.
1. Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости - новая отрасль - «НО»). Это - «стена» С.
2. Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это - «стена» B и D, так как, это - задача для директора по продажам компании и для HR.
a. Разработать профиль клиента «НО». Это - «стена» B.
b. Разработать профиль директора «НО». Это - «стена» B.
c. Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это - «стена» B.
d. Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это - «стена» D.
e. Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это - «стена» D.
3. Сформировать новый отраслевой департамент - для краткости - «НОД» - (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это - «стена» B.
a. Поставить задачи директору «НОД». Это - стена «B».
b. Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это – «стена» B.
c. Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это - стена «D».
d. Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
e. Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это - «стена» B и D.
4. Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» D.
5. Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» B.
Пример дерева целей и KPI.
«Стена» С
KPI (Технического директора):
- Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
- Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».
«Стена» B
KPI (Директора по продажам компании):
- Разработать профиль клиента «НО».
- Разработать профиль директора «НО».
- Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
- Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
- Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдёт директора).
- Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».
KPI (Директора «НОД»):
- Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
- Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.
«Стена» D
KPI (Директора по HR):
- Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
- Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
- Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
- Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
- Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.
Комментарий: понятно, что есть задачи и для «стены» A - спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.
Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД).
1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1 , если его пока закрыть нельзя.
3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».
Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.
1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.
5. И т.д. Были и другие варианты.
Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.
«Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным».
Луций Анней Сенека Младший
Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому,
Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей.
Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.
Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.
Шаг 5. Разработка плана действий.
На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? - содержательный подход к решению задач!
Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость.
Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное - нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!
Шаг 7. Построение дерева целей (и задач).
Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности - ну, не было ранее этих функций - значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.
Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI.
Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.
Шаг 9. Формирование мотивационных листов.
Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше - это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже - убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!
«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.
Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».
Альберт Эйнштейн
Как реализовать такой проект?
Я очень часто слышу «пробовали - не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.
Мы часто забываем, что человек - не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:
1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста - быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).
Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.
Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.
2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это - содержательна часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
3. Провести полный цикл моделирования - от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.
Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.
Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:
1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель - «выставить KPI» - «понятна». Но это всё равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т.д.
Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:
a. Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления «точек провалов» (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
b. Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.
c. Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
2. План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.
«То, что является делом всех, не является ничьим делом » .
Изаак Уолтон
4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это - пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это - тоже правильно.
Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC).
Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки «Финансы» и Вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.
Итак, очень условный план - только для примера.
1. KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.
Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):
- Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
- Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее - мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
- Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
- Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
- Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги.
- И т.д.
Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова - условно):
2. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту - РП получил бонус. Нет - нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
3. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платежеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
4. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объемом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
5. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу – проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.
KPI-система – это система управления эффективностью сотрудников на предприятии. Сегодня руководители компаний всё больше осознают тот факт, что правильная мотивация работников компании способна дать весьма много. Чем дальше мировоззрение каждого отдельного сотрудника будет отстоять от советского принципа «Мне платят за то, что я сижу на рабочем месте до 18 часов», тем больше выгод получит предприятие. Прежде, чем перейти к внедрению KPI стоит разобраться с базовыми понятиями, определить цель и стратегию системы KPI и выбрать программное решение для автоматизации данной системы. Давайте остановимся подробнее на каждом из перечисленных выше этапов внедрения системы KPI в компании.
Что такое KPI?
KPI (Key Performance Indicator) – это количественно измеримый показатель эффективности достижения определенных целей или результатов. Для наглядности приведём виды KPI, широко используемых в управлении бизнес-процессами (BPM):- KPI производительности - характеризует соотношение полученных результатов к затраченному времени (например, количество продаж в месяц);
- KPI эффективности - характеризует соотношение полученного результата к затратам ресурсов (например, ROI, целевая стоимость одной продажи).
- KPI функционирования - позволяет оценить соответствие исполняемого бизнес-процесса требуемому алгоритму работ по его выполнению (например, полнота выполнения заявленных требований).
Этапы внедрения системы KPI в компании
Цели и разработка стратегии
Система KPI подразумевает интеграцию глобальных целей компании и личных целей конкретных сотрудников. Её внедрение помогает достичь нескольких целей:- Увеличить мотивацию сотрудников и рост основных показателей работы предприятия.
- Выстроить чёткую систему ближних и дальних целей компании, чтобы последовательно их достигать.
Выстраивание иерархии целей – работа не для одного человека и не на один день. Чем больше будет собрано и проработано информации, чем больше сотрудников и руководителей подразделений смогут высказаться по такому вопросу, тем больше вероятность, что список целей будет соответствовать внутренним возможностям и потребностям компании.
Подготовка сотрудников
Никак нельзя сказать, что система KPI может быть внедрена в деятельность компании легко и незаметно для персонала. Нет, обычно желание руководства её внедрить сталкивается если не с протестом работников, то по крайней мере с большим количеством вопросов.Самые частые ошибки руководства на этом этапе:
- Отсутствие должного разъяснения сотрудникам, зачем нужна такая система. Если она вводится «по указке сверху», а мнение сотрудников не учитывается, то это худший пример мотивации при попытке внедрить как раз систему мотивации.
- Фактическое урезание зарплат.
Если же руководитель идёт по пути экономии, то сотрудник, который получал, условно говоря, ставку 10 000, после перехода на KPI будет получать ставку 7 500, а чтобы получить свои привычные 10 000, ему нужно показать чудеса эффективности.
Так лучше не делать, это сильнейший удар по мотивации, который даже может подтолкнуть сотрудника к поиску нового места работы.
Прежде чем внедрять KPI, очень рекомендуется подготовить к этому сотрудников, лучше всего постепенно. Если сотрудники пока не готовы, не помешает перенести внедрение данной системы, потому что хороший результат она принесёт только на почве благосклонности персонала к вносимым изменениям и понимания, зачем они нужны.
Выбор подходящих KPI
С тактической стороны система KPI сводится к контролю и учёту показателей работы каждого сотрудника, отдельных команд и компании в целом, после чего на основании этих данных рассчитываются вознаграждения сотрудников, оценивается необходимость реструктуризации и/или обновления планов компании.Очень важно здесь составить грамотные формулы, в идеале предварительно добившись согласия каждого сотрудника получать вознаграждение с учётом этих формул. Показатели не должны быть размыты и не должно быть так, что на вознаграждение специалиста влияют показатели, на которые сам он влияет очень слабо. Выбор подходящих KPI, просто измеряемых и сбалансированных – один из ключевых факторов успеха внедрения системы KPI. В выборе личных KPI для сотрудников могут помочь доступные в интернете шаблоны матриц KPI, выбор групповых и общекорпоративных KPI стоит доверить ответственной группе сотрудников или обратиться к стороннему консультанту.
При правильном внедрении системы KPI ключевые показатели сотрудников растут, потому что каждый видит чёткую связь между ними и своим доходом.
Автоматизация системы KPI
Когда все вопросы перечисленные выше решены, самое время заняться автоматизацией продуманной системы KPI с использованием программного решения, которое способно:- Упростить процесс планирования деятельности и выбора KPI для достижения ключевых целей компании.
- Собирать данные о фактических показателях эффективности из используемой CRM-системы.
- Сводить данные о плановых и фактических показателях в общую базу для дальнейшей обработки.
- Рассчитывать вознаграждения сотрудников.
- Формировать отчёты по эффективности отдельных сотрудников и подразделений.
Как выбрать программное решение для внедрения KPI
Многие компании были бы не против использовать автоматизированную систему KPI, но есть факторы, которые этому препятствуют:- Не хватает времени на сбор статистики и подсчёт KPI.
- Не хочется затрачивать очень много денег на покупку и обслуживание программы автоматизации системы KPI.
- Сотрудники не горят желанием тратить время на изучение новых программ.
- Нет желания создавать IT-отдел или расширять существующий.
В чём достоинства Low-code систем?
- Быстрая адаптация под изменяющиеся нужды бизнеса без привлечения ИТ-специалистов
- Затраты на обслуживание минимальные
- Не требуют специального обучения
- Понятны и просты для сотрудников
- Доступны с мобильных устройств
В качестве примера автоматизированных KPI-систем на базе Comindware Business Application Platform, которые уже используются на отечественных предприятиях для увеличения своих показателей и повышения мотивации сотрудников, можно ознакомиться с
Согласно мнению руководства сети ресторанов «Чайхона №1», использование платформы от Comindware для автоматизации KPI-системы сети ресторанов удалось достичь заметных результатов за непродолжительное время, что доказывает эффективность как самой стратегии KPI, так и ИТ-решения на базе Comindware Business Application Platform.
Вы можете оценить преимущества ИТ-решений для управления эффективностью сотрудников на базе Comindware Business Application Platform, заказав демо.
Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик, бренд-менеджер решений на базе , специалист по партнёрским отношениям.
Персонала, основанные на KPI, приобретают все большую популярность в России. Главные преимущества подобных механизмов - в рациональном отражении деятельности компаний.
KPI: что это такое
KPI (KPIs) - это английская аббревиатура от “key performance indicators”, по-русски именуется как КПЭ - ключевые показатели (иногда - параметры) эффективности. Но в исходном заграничном звучании употребляется как норма. KPI - это система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).
«Ключевые показатели» позволяют компании проанализировать качество своей структуры, потенциал в решении задач. На основе KPI формируется также и система важнейший фактор: если признаков таргетирования не будет, то и «ключевые показатели» применять не к чему. и KPI, таким образом, - это два взаимосвязанных явления. Первое подразумевает прежде всего прогнозирование результатов работы, а также планирование того, как эти результаты будут достигаться.
Кто придумал KPI?
Однозначного ответа на данный вопрос история не дает, однако можно проследить, как мировой менеджмент шел к пониманию KPIs, что это и чем полезно. В конце 19 - начале 20 века социолог Макс Вебер определил, что есть два способа оценки работы сотрудников: так называемый «султанский» и меритократический. По первому - начальник («султан») на свое усмотрение оценивал, насколько хорошо человек справляется со своими обязанностями. Рациональное начало здесь играет второстепенную роль, главное - это чисто эмоциональное восприятие работы подчиненного.
Меритократический метод - это когда результаты труда оцениваются по реальным достижениям, с подключением механизмов объективных измерений. Данный подход был адаптирован теоретиками менеджмента в западных странах и постепенно выкристаллизовался в то, что мы знаем как система KPI. Важную роль в систематизации рациональной оценки работы персонала сыграли труды Питера Друкера, который, как считается, превратил менеджмент в научную дисциплину. В концепциях ученого прямо говорится о том, что есть цели, а есть оценка степени их достижения через ключевые показатели эффективности.
Плюсы KPI
Главная положительная сторона системы KPI - наличие прозрачного для всех сотрудников компании механизма оценки труда и работы предприятия в целом. Это позволяет начальству оценивать эффективность деятельности всех подчиненных структур в режиме реального времени, прогнозировать то, как будут решаться задачи и достигаться цели. Следующий плюс KPI - то, что у руководства появляется инструмент корректировки работы подчиненных, если текущие результаты отстают от плановых.
Если, например, по итогам измерения деятельности в первом полугодии выявляется, эффективности недостаточно высоки, то проводятся рабочие совещания с целью выявления причин и стимулирования сотрудников выполнить работу лучше по истечении следующих шести месяцев. Другая положительная сторона KPI - обратная связь между специалистом и руководителем. Первый будет получать не просто наставления и подчас кажущиеся необъективными придирки, а вполне обоснованные замечания, второй - улучшение результативности за счет конкретизации ошибок и недочетов в работе, выполняемой подчиненным.
Минусы KPI
Результаты оценок в рамках KPI (показатели эффективности как таковые) могут быть интерпретированы не вполне корректно, и это самый главный недостаток данной системы. Как правило, вероятность возникновения подобной проблемы тем ниже, чем более высоким будет внимание на этапе формирования критериев того, как оценивать параметры эффективности. Другой минус KPI - компании, чтобы эту систему внедрить, придется затратить немало ресурсов (исчисляемых, как правило, во времени, труде и финансах). Речь идет, разумеется, о работе над ключевыми параметрами эффективности должного уровня проработки. Есть вероятность, что придется проводить масштабное переобучение сотрудников: специалистов - на предмет изменения задач, а значит, и условий труда, менеджменту же предстоит осваивать новые методы оценки работы подчиненных. Фирма может оказаться не готовой к тому, чтобы давать коллективу лишнее время на освоение новшеств.
Тонкости внедрения KPI
Главная задача при внедрении системы KPI («с нуля») - не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому руководству фирмы необходимо доходчиво донести смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа подлежит последующей оценке на предмет эффективности. Лучшая методика здесь, по мнению некоторых экспертов из области HR - индивидуальная презентация, объяснение специалистам на конкретных позициях: KPIs - что это и зачем внедрять эту систему в компании.
Ошибкой будет безоговорочное насаждение параметров эффективности в приказном порядке, однако необходимый шаг - это обращение со стороны первых лиц компании. Если, например, линейный менеджер сообщает подчиненным в своем подразделении о скором внедрении KPI, то данная информация должна подтвердиться также и генеральным директором. Специалист должен понимать, что система ключевых параметров эффективности - это не выдумка начальника, а элемент стратегической политики всей фирмы.
Оптимальные сроки внедрения KPI
В среде экспертов есть мнение, что показатели KPI, если речь идет о системе, должны быть внедрены единовременно на всех уровнях управления компанией - от рядовых специалистов до топ-менеджеров. Согласно этой точке зрения, сроки внедрения ключевых параметров эффективности не могут быть растянуты по времени: система начинает работать сразу. Вопрос лишь в том, как оптимально подобрать момент ее запуска. Есть точка зрения, что достаточно оповестить сотрудников о факте старта KPI приблизительно за три месяца. Этого оказывается достаточно, чтобы персонал фирмы изучил специфику будущей оценки эффективности своего труда.
Также есть тезис, что некоторое время KPI может работать параллельно с прежней системой оплаты. В зависимости от степени либерализма начальства сотрудник сможет сам выбирать, в соответствии с какой схемой ему будет начисляться зарплата. Можно вполне мотивировать человека работать по новой KPI за счет бонусов и премий, условия получения которых будут четко прописаны в ключевых параметрах.
Этапы создания системы KPI
Собственно, как таковому внедрению механизмов KPI предшествует несколько этапов подготовительной работы. Во-первых, это период, связанный с формулировкой стратегических целей, которые ставятся перед компанией. В рамках этого же этапа работы происходит деление общей концепции на тактические участки, эффективность которых и предстоит измерять. Во-вторых, это разработка ключевых показателей эффективности, определение их сущности. В-третьих, это работа по распределению должностных полномочий, связанных с внедрением системы, чтобы каждый ответственный задавал вопрос типа “KPIs - что это?"
Таким образом, все показатели будут закреплены за конкретными лицами (подразделениями) в фирме. В-четвертых, может понадобиться корректировка текущих бизнес-процессов (если того потребует обновленная стратегия). В-пятых, это разработка новой системы создание формул начисления зарплаты по свежим критериям. После выполнения всех указанных процедур можно запускать систему KPI.
Требования к KPI
Как было сказано выше, KPI - ключевые показатели эффективности, неразделимо связанные с целями компании. Качество проработки таргетирования - главное требование к системе КПЭ. Цели могут формироваться по разным принципам, но одна из наиболее популярных в HR-среде - концепция SMART. Означает «конкретный» (specific), «измеримый» (measurable), «достижимый» (achievable), «имеющий отношение к результату» (relevant), «привязанный ко времени» (time-bound), и, как итог, дающий проработанные и качественные KPI.
Примеры целей, соответствующих этим критериям: «открыть столько-то (measurable) торговых точек (specific) в городе (relevant) в первом квартале (time-bound)», или «продать столько-то авиабилетов по направлению в такую-то страну за три недели». Каждая цель должна делиться на задачи, которые, в свою очередь, сводятся к уровню персональных KPI (для сотрудников или подразделений). Оптимальное их количество, как полагают некоторые эксперты, составляет 6-8.
Автоматизация KPI
Один из факторов успешного внедрения KPI - это технологическая инфраструктура. Поскольку ключевые параметры эффективности - это набор рациональных показателей, работу с ними очень хорошо будет делать компьютер. Существует множество программных решений для управления KPI. Возможности, имеющиеся в таких дистрибутивах, довольно обширны. Во-первых, это удобное представление информации (в виде графиков, аналитики, документации) о процессах, связанных с KPIs. Что это дает? Главным образом, единство восприятия данных, снижение вероятности неверного истолкования цифр. Во-вторых, сбора и расчета показателей эффективности. В-третьих, это проведение многомерного (с очень большими объемами цифр) анализа, который человеку без программы выполнить будет сложно. В-четвертых (при наличии сетевой инфраструктуры), это обмен информацией между отдельными сотрудниками и налаживание каналов обратной связи «начальник-подчиненный».
Внедрение системы KPI – важный шаг для компании в направлении увеличения эффективности каждого сотрудника и предприятия в целом.
Западные компании давно применяют систему ключевых показателей для мотивации сотрудников, у нас же пока только крупные организации начинают постепенно внедрять подобный подход, и не всегда правильно.
Грамотно выстроенная система KPI позволяет самым лучшим образом настроить работу организации, всех ее отделов и каждого сотрудника в отдельности. Она позволяет:
- выяснить цели компании и донести их до сотрудников;
- мотивировать коллектив на достижение целей и качественное выполнение возложенных обязанностей;
- увеличить рост показателей предприятия в конечном итоге.
Но не нужно воспринимать KPI как панацею. Недостаточно просто «задать планку» для каждого сотрудника, привязать к этой планке оплату за труд, и наблюдать за тем, как сотрудники прыгают выше головы в погоне за премией. Внедрение KPI – это сложный и длительный процесс, который требует много времени и сил, как от руководителя, так и от сотрудников. Вся компания должна быть вовлечена в процесс разработки системы ключевых показателей – только так получится избежать эффекта «отторжения новизны», и максимально адекватного восприятия новой схемы работы.
KPI лучше всего вводить постепенно . Наблюдайте за реакцией своих сотрудников – если они относятся к этой идее негативно, лучше не спешить, а сначала провести обширную разъяснительную работу и обучение. Только в том случае, если персонал будет благосклонно относиться к изменениям, и будет понимать, зачем они нужны, она принесет хороший результат.
Определение ключевых показателей
Очень важно разработать такие KPI , которые будут соотноситься с главными целями вашей компании и будут реально достижимыми. То есть, такими, на которые может влиять сам сотрудник. Нет смысла ставить показатели, на которые человек никак не может повлиять – например, количество звонков с сайта для отдела продаж (для отслеживания подключите коллтрекинг ). Это KPI для маркетолога или SEO-специалиста.
Подумайте, какую роль играет сотрудник в вашей компании, и что вы хотите чтобы он выполнял лучше. Это и может стать вариантом KPI. У каждого сотрудника в компании должны быть свои показатели эффективности.
Для сотрудника отдела продаж это будут: количество исходящих звонков, размер среднего чека, заключенные сделки, количество отправленных КП.
KPI юриста – количество выигранных дел и сохраненных таким образом средств для компании.
Работу маркетолога можно оценивать по доле рынка, которую занимает предприятие, по количеству привлеченных клиентов и по ROI.
Для SEO-специалиста ключевыми показателями могут быть позиции сайта, ROI , количество заявок с сайта.
Разрабатывая KPI, очень важно грамотно прописать формулы расчета, разъяснить их, и согласовать с каждым сотрудником. Важно добиться понимания, за что конкретно, и как будет насчитываться заработная плата каждому сотруднику. Человек должен понимать, на что он может повлиять и как, чтобы заработать больше, и улучшить состояние дел в компании.
Внедрение системы ключевых показателей проходит в несколько этапов.
1. Разработка KPI в привязке к целям и общей стратегии компании.
На этом этапе нужно изначально определить общие цели компании. Это может быть выход в топ-10 компаний в своей нише в регионе, определенный оборот продаж, выход на международный рынок и другие. Когда вы определите цели, нужно разделить их на важные (приоритетные) и не приоритетные. Иначе вы можете направить усилия сотрудников не в то русло.
Привлекайте к созданию пирамиды целей начальников отделов и сотрудников. Чем больше людей вовлечено в процесс, тем лучше. Чем больше вы соберете информации, и если прислушаетесь ко мнению самих сотрудников – тем больше вероятность, что цели будут реальными, достижимыми.
Как пример возьмем отдел продаж в вашей компании. Обсудите с начальником отдела и сотрудниками, насколько реально поднять объем продаж на Х процентов. Для этого каждому сотруднику нужно увеличить средний чек на Х, и количество звонков клиентам. Определите конкретные числа, не оторванные от реальности – это и может стать KPI для сотрудников данного отдела.
2. Внедрение в процесс, объяснение сотрудникам.
Внедрение системы нужно начать именно с пояснения сотрудникам, зачем она нужна. Если просто внедрить ключевые показатели, по указанию сверху, можно натолкнуться на непонимание и отторжение данной системы. Если мнение сотрудников не учитывается, и их просто ставят перед фактом – создать сильный коллектив и достичь поставленных целей не получится.
Разрабатывая стратегию, вы уже должны принять во внимание пожелания сотрудников. Теперь останется постепенно вводить новую схему работы.
Каждого нового сотрудника при найме на работу нужно ознакомить с системой оценки эффективности его работы, объяснить, что стоит за каждым показателем.
3. Контроль.
Теперь возникает следующий вопрос: нужно как-то определять эффективность работы сотрудников, контролировать и вести учет ключевых показателей. Только так вы сможете справедливо оплачивать их работу. Придется считать и учитывать конкретные ключевые показатели: например, количество звонков в день для отдела продаж, количество единиц продукции для отдела производства и т.п. Поэтому нужно продумать и ввести систему отчетности, и автоматизировать процесс учета показателей.
Если у вас есть хороший IT-отдел, вы можете разработать свое решение для ведения отчетности на базе Excel.
Можно выбрать какой-то хороший трекер для командной работы – их на рынке огромное множество.
Идеальное решение должно:
- обеспечивать контроль работы каждого сотрудника;
- собирать данные в едином формате и сводить их в одну базу;
- помогать рассчитывать заработную плату.
4. Анализ эффективности и доработка.
Если вы все сделали правильно, то каждый сотрудник сможет отслеживать свои показатели и взаимосвязь между ними и заработной платой.
Анализируйте эффективность подчиненных. Правильно введенная система оценки ключевых показателей позволит вам не только подбивать итог в конце месяца или квартала – вы сможете увидеть несостыковки еще в самом процессе выполнения работ. Ваша задача как руководителя – вовремя выявлять такие проблемы и устранять их.
Если сотрудник показывает плохие результаты — это еще не повод увольнять его или лишать премии. Рассмотрите возможность повышения квалификации, обучения, дополнительного разъяснения системы работы в компании.
Также периодически вам нужно будет пересматривать ключевые показатели для каждого сотрудника. Можно делать это и каждый месяц, при расчете заработной платы. Некоторые из них могут стать неактуальны, некоторые могут потерять вес, или нужно будет пересмотреть количественные показатели. Вы можете поручить эту задачу сотруднику отдела кадров.
Обязательно давайте обратную связь. Сотрудник должен понимать, какие действия приводят к положительному результату, а какие – нет. Возможно, удастся разработать систему развития для каждого отдельного сотрудника.
Что точно вырисуется со временем – вы увидите, кто уже готов к повышению, а кому вообще не место в вашей компании.
Расчёт заработной платы с учётом KPI
Введение системы KPI обязательно должно влиять на порядок начисления заработной платы. Обычно используется следующая схема: заработная плата разделяется на оклад и бонусы. Оклад сотрудник получает в любом случае, неважно, достиг он ключевых показателей или нет. А вот количество денег в премиальной, бонусной части напрямую зависит от старания сотрудника, от того, скольких показателей он достиг или не достиг.
Распространенные ошибки при введении KPI и изменением расчета зарплаты :
- при введении KPI зарплата урезается. Если сотрудник получал 15 000 рублей, а после введения системы ключевых показателей его оклад упал до 10 000, а остальное нужно еще заработать – это слабо мотивирует человека не только работать, но и оставаться в вашей компании вообще. Потому прежде чем вводить систему KPI, нужно подумать над бюджетом – у вас должны быть заложены дополнительные средства для премирования сотрудников;
- незначительный размер премии, или наоборот, слишком маленьких оклад. В первом случае у сотрудника небольшая материальная мотивация работать достаточно хорошо, во втором – тоже, так как в случае не достижения показателей человек останется ни с чем. И это будет отпугивать от работы в вашей компании новых потенциальных сотрудников. Идеальное соотношение – 75% оклад и 25% премии.
Можете использовать для расчета формулу:
И всегда выполняйте свои обещания. Если человек заработал премию – он должен ее получить в любом случае.
Внедрение системы KPI – долгий и кропотливый процесс. Он требует не только времени, но и ресурсов – моральных, материальных. Зато уже в скором времени, после некоторого периода адаптации, вы увидите качественный и количественный рост своей компании. Сразу станет видно, какие сотрудники являются балластом, а те, кто хорошо выполняет свою работу, будут вознаграждены по заслугам. И самое главное – все будут понимать общую цель компании, и вносить свой вклад в ее достижение.
Как, все-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Предлагаем алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом - работающей системой.
В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной IT-компании, реализующей крупные и технически сложные проекты.
Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:
- Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
- Какие KPI важны, а какие нет?
- Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
- Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
- С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т. д.
Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.
Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели - основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.
Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.
Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI
Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Это - классические 4 «стены» (рис. 1 ). Суть коротко:
A. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, все-таки, продажами товаров и услуг.
B. Продажи . Чтобы с продажами было все нормально, нужны технологии/продукты - те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
C. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было все нормально, нужны специалисты - люди, которые их создают.
D. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т. д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет все в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.
Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системы показателей
Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании
Например, для проектной компании - это:
«Стена» A
1. Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, з/п, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т. д.), прибыль и т. д.
Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.
«Стена» B
2. Продажи .
3. Маркетинг .
«Стена» C
4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это - модернизация и расширение продуктовой линейки.
5. Пресейл .
«Стена» D
6. Производство (реализация проектов).
7. HR (управление персоналом).
Комментарий : стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.
Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить
Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» - это не полные провалы в бизнесе. Это - то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна - ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.
Пример задачи . Допустим, у нас, в целом, все более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.
Пример плана действий:
- Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости - новая отрасль - «НО»). Это - «стена» С.
- Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это - «стена» B и D, так как, это - задача для директора по продажам компании и для HR:
- Разработать профиль клиента «НО». Это - «стена» B.
- Разработать профиль директора «НО». Это - «стена» B.
- Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это - «стена» B.
- Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это - «стена» D.
- Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это - «стена» D.
- Поставить задачи директору «НОД». Это - «стена» B.
- Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это - «стена» B.
- Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это - «стена» D.
- Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это - «стена» B и D.
Пример дерева целей и KPI
«Стена» С
KPI (Технического директора):
- Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
- Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».
«Стена» B
KPI (директора по продажам компании):
- Разработать профиль клиента «НО».
- Разработать профиль директора «НО».
- Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
- Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т. д.).
- Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдет директора).
- Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».
KPI (директора «НОД»):
- Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
- Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.
«Стена» D
KPI (Директора по HR):
- Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
- Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
- Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
- Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
- Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.
Комментарий : понятно, что есть задачи и для «стены» A - спланировать новые расходы в бюджете компании и т. д.
Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):
- Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
- Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1 , если его пока закрыть нельзя.
- Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».
Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR:
- Cписок № 1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
- Список № 2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
- Список № 1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
- Список № 1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.
- И т. д. Были и другие варианты.
Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.
Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому шаг 4 .
Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей
Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.
Идем дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.
Шаг 5. Разработка плана действий
На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно - содержательный подход к решению задач!
Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость
Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное - нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путем. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!
Шаг 7. Построение дерева целей (и задач)
Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остается построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности - ну, не было ранее этих функций - значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.
Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI
Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.
Шаг 9. Формирование мотивационных листов
Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше - это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже - убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!
Как реализовать такой проект
Я очень часто слышу «пробовали - не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.
Мы часто забываем, что человек - не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:
1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста - быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п. 3).
Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.
Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2–3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать ее более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.
2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное - это содержательная часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
3. Провести полный цикл моделирования - от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.
Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.
Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп. 1–3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.
Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:
1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель - «выставить KPI» - «понятна». Но это все равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т. д. Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:
- Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления «точек провалов» (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Все-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
- Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т. д.) с этой же целью.
- Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
- Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т. д.
- Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
- Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, «куда стремились» и «куда пришли». Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок «поправил» движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это - хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учетом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!
2. План действий обязательно проверять на выполнимость, чтобы в нем не было недостижимых целей (и задач).
3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.
4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это - пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2–3–4 месяца. Это - тоже правильно. И т. д.
Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)
Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, вы начинаете с верхушки «Финансы» и вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.
Итак, очень условный план - только для примера:
- KPI-1.
Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.
Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно): - Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
- Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее - мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
- Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
- Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
- Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги. И т. д.
Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова - условно):
- KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту - РП получил бонус. Нет - нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
- KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платежеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
- KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объемом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
- KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу - проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты. И т. д.
