План антикризисных мероприятий на предприятии образец. Антикризисное бизнес-планирование

Своевременное обнаружение кризиса в деятельности предприятия, является одной из важнейших задач в системе антикризисного управления. Раннее обнаружение кризиса дает руководству предприятия большие возможности по локализации кризисной ситуации, выходу из нее, и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.

Актуальность данного исследования заключается в определении необходимых управленческих решений по выводу предприятия из кризиса в условиях нестабильной политической и экономической среды.

Проблемами управленческих решений по выводу предприятия из кризиса рассматривали в своих работах такие ученые как А. Ю. Беликов, Г. В. Давидова, Г. П. Иванова, Г. Киперман, Л.А. Омельянович, Дж. Ст. Миль, М.И. Туган – Барановский и другие.

Поэтому целью нашего исследования является изучение управленческих решений по выходу предприятия из кризиса и разработка, обоснование антикризисных мероприятий.

Набор антикризисных мероприятий всегда индивидуален для деятельности каждого предприятия, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения предприятиях. Такие схемы должны разрабатываться на предприятии с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета .

Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии.

На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности предприятия, а также диагностика стадии кризисного процесса, которая начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния предприятия. Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности предприятия, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса. Если отклонений в деятельности предприятия не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. Главная задача на данном этапе - выявление направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса.

На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса необходимы: устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций и разработка мер по корректировке стратегии развития. При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации предприятия. При этом требуется основательный пересмотр стратегии предприятия, его миссии, целей и задач или разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений. В дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий предприятия, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).

Примерами стабилизационных мероприятий при обнаружении симптомов кризиса могут служить следующие меры:

· оптимизация кредитной политики предприятия;

· упорядочение системы расчетов предприятия с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом;

· оптимизация структуры капитала;

· совершенствование системы финансового планирования;

· повышение скорости обращения оборотного капитала;

· повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

· повышение эффективности маркетинга;

· снижение степени коммерческого риска;

· повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке от реализации предприятия;

· повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и уровня производительности их труда.

· понижение доли устаревшего производственного оборудования;

· повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики предприятия в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие предприятия.

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры. Такие мероприятия включают в себя:

1. Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции.

2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.

3. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит предприятию высвободить часть оборотных активов, повысить их ликвидность своих активов и направить высвободившиеся активов на реализацию антикризисных проектов и программ.

4. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована на предприятии для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных активов .

После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса встает задача по их внедрению. Для этого создается соответствующее подразделение, которое будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности предприятия, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий.

После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, проводится оценка эффективности реализации плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной программы; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам.

Если мероприятия по преодолению кризиса оказались неэффективными, и кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, предприятие вынуждено возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.

В 2009 году компания столкнулась с множеством проблем, в число которых входили:

конфликты внутри организации;
резкое падение спроса на автомобили;
неоправданный рост цен на топливо;
общемировой экономический кризис и т.д.

Для стабилизации всей ситуации, руководство Форд прибегло к использованию трех мер: сокращение премий и поощрительных вознаграждений, решение профсоюзных проблем и сокращение максимального значения пенсионного возраста. Уменьшение финансовых затрат также было необходимо. Компания сконцентрировалась на четырех моделях. Таким образом, экономия была достигнута не за счет персонала и всей продукции, а только благодаря грамотному распределению средств при выпуске четырех моделей автомобилей.

Антикризисное управление предприятием

Список основных целей и задач, стоящих перед руководством организации в кризисных условиях, выглядит следующим образом:1. Диагностирование проблемных факторов и анализ финансовой стабильности.

Выполнение этой антикризисной задачи подразумевает проведения постоянного мониторинга финансового состояния и других факторов, непосредственно влияющих на стабильность работы организации.2. Устранение невозможности платить по счетам. Эта задача, в условиях антикризисного управления фирмой, выполняется вне очереди.3.

Важно

Восстановление финансовых активов. Эта задача подразумевает пересмотр всех аспектов финансовой деятельности организации.4. Предотвращение банкротства – использование исключительно собственных финансов.5.

Восстановление стабильной работы. Данная задача подразумевает поддержку положительных результатов антикризисного управления предприятием и полный вывод организации из кризиса.

Антикризисный план мероприятий. программа выхода из экономического кризиса в рф

Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Термин «антикризисное управление предприятием» включает в себя комплекс мер и процедур, использующихся в различных системах менеджмента.

Специфические черты описываемого способа управления организацией заключаются в своевременном выполнении экономических анализов, создания проектов и антикризисных программ и т.д. При этом все процессы априори выполняются при ограниченном бюджете, поэтому организовать рациональный управленческий процесс становится еще сложнее.

В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т.д. Основы антикризисного управления предприятием Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности.

Антикризисная программа правительства рф 2018

Вернуться назад на Управление предприятием 2018Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Термин «антикризисное управление предприятием» включает в себя комплекс мер и процедур, использующихся в различных системах менеджмента.

Внимание

В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т.д. Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности.
Цикличность процесса Как показывает практика экономического развития разных зарубежных стран и особенности становления производственных отношений, кризисы выступают как неотъемлемый элемент любой системы. Неизбежность и неотвратимость периодов подъема и спада имеют место при любом, даже весьма благоприятном государственном режиме.
При этом цикличное развитие свойственно не только системе хозяйствования, но и остальным отраслям. В связи с этим всегда должен существовать план антикризисных мер.
Характеристика практической деятельности Антикризисный план мероприятий представляет собой такую систему, в которой развиты механизмы мониторинга и предвидения спада, анализа природы его возникновения, признаков, вероятности.

Улучшенная планировка

Не так давно стало известно о том, что антикризисный план, разработанный и принятый к действию в 2016 году, будет растянуть вплоть до окончания 2018 года. Правда, перед этим его придётся немного доработать, дополнив существующий перечень заданий более важными моментами.

Основные сведения Согласно заявленному постановлению, большинство отраслей промышленности не стоит рассчитывать на существенную финансовую поддержку в 2018 году, кроме товаров для инвалидов, автомобиле- и локомотивостроения, а также среднего и малого бизнеса, в дополнении инновационных разработок. В заверенном чиновниками постановлении имеется отдельный пункт и о приватизации, правда, в нём нет конкретных показателей по выручке, и точного перечня объектов.

План разработки антикризисных программ

Своевременное реагирование позволяет минимизировать убытки и сократить неожиданные расходы.

Разработка и грамотное использование системы профилактических мер. Главная цель этого процесса – это минимизировать влияние кризиса как на всю компанию в целом, так и на её отдельные подразделения.
Идентификация параметров финансового кризиса.
Исследования причин возникновения критических ситуаций – соблюдение этого фактора позволяет выявить причину появления той или иной проблемы.
Это позволяет исключить шанс её повторного проявления.
Грамотное использование мер финансовой стабилизации.

Антикризисный план на 2018 год

Грамотное антикризисное управление предприятием в условиях кризиса, позволила бренду в кратчайшие сроки вернуть стабильность своему производству, избавится от финансовых проблем и при этом полностью сохранить доверие к клиентам и покупателям. Как уже можно было понять из вышеизложенной информации, антикризисное управление предприятием – это комплекс процессов и мер, включающий в себя грамотное планирование, подготовку и реализацию решений, позволяющих в кратчайшие сроки вывести предприятия из критической ситуации.
В процессе выполнения антикризисных мер необходимо соблюдать ряд параметром и знать все их особенности. Так, грамотное управление фирмой невозможно без следующих факторов: 1. Постоянный мониторинг финансового состояния компании – он позволяет на ранней стадии обнаружить проблемы, следовательно, выиграть время для поиска их решений.

Антикризисный план предприятия: 4 эффективных решения из практики

Своевременное реагирование позволяет минимизировать убытки и сократить неожиданные расходы.2. Разработка и грамотное использование системы профилактических мер. Главная цель этого процесса – это минимизировать влияние кризиса как на всю компанию в целом, так и на её отдельные подразделения.3. Идентификация параметров финансового кризиса.4. Исследования причин возникновения критических ситуаций – соблюдение этого фактора позволяет выявить причину появления той или иной проблемы. Это позволяет исключить шанс её повторного проявления.5. Грамотное использование мер финансовой стабилизации. Таким образом, антикризисное управление предприятием в «грамотных руках» является сильнейшим оружием против кризиса.

Одной из важных оценок работы предприятия в условиях антикризисного управления является оценка эффективности последнего. Она формируется исходя из данных нескольких факторов: профессионализм руководства; искусство управления в условиях ограниченного бюджета; разработка методик действий в критичных ситуациях; исследование обстановки и прогнозирование возникновения различных критичных ситуаций; лидерство; оперативность реагирования и управления; качество и количество антикризисных программ; создание полуавтоматической системы мониторинга и реагирования на проявление критических ситуаций в кризисе.

За примером антикризисного управления организацией можно обратиться к автоконцерну Форд.

Понятие «антикризисные меры» появилось относительно недавно. Его возникновение было обусловлено началом реформирования хозяйственной сферы России.

Далее рассмотрим подробнее, что собой представляет антикризисный план. Пример стратегии также будет описан в статье. Общие предпосылки На определенном этапе экономического развития стало очевидно, что страна постепенно входит в состояние кризиса. Это потребовало от власти определенных действий. Необходим был план антикризисного управления. Он должен был кардинально отличаться от хозяйственного регулирования в условиях стабильности.

Выход из экономического кризиса предполагает зачастую радикальные действия. При этом возникает вопрос о необходимости сохранения этого режима после того, как критическая ситуация пойдет на спад.

Безусловно, каким бы глубоким ни был кризис, он однажды закончится.

Антикризисный план предприятия образец 2018 года

Через введение риск-ориентированного подхода число плановых проверок будет сокращаться. В этом году оно уменьшится на 30 процентов, а затем будет уменьшаться еще на 10 процентов в год. Правда, по общей статистике, плановыми являются лишь 40 процентов проверок, замечает Роман Терехин, адвокат «Делового фарватера». Малые и средние компании, впервые замеченные при проверках в нарушениях, получат лишь предупреждение с предписанием устранить все недочеты.

За счет этого небольшие игроки избегут закрытия своих предприятий после первого же визита ревизоров. Ту же цель имеет пункт о расширении оснований для применения наказаний, не связанных с лишением свободы, для предпринимателей, которые впервые «оступились» в своей работе.

В 2015 году автомобильную отрасль настиг кризис. Мы столкнулись с негативными факторами: рубль падал, уровень инфляции рос, покупательская способность и оборот розничной торговли снижались, дебиторская задолженность увеличивалась, бюджеты у корпоративных клиентов сокращались. Выстроив бизнес-процессы по‑новому, адаптировались к жестким экономическим реалиям и сохранили лидирующие позиции в регионах. Как это удалось, расскажу подробнее.

Денис Богданов,

директор по продажам компании «Княгиня»

В этой статье вы прочитаете:

Как добиться от поставщиков и арендодателей скидки на первых переговорах
Антикризисный план предприятия: какие решения принесут прибыль
Как сократить долю должников, изменив мотивацию коммерческого отдела
Как получать информацию о стоимости товаров конкурентов

Антикризисный план предприятия: проблемы

В конце первого квартала 2015 года после периода сверхпродаж в отрасли начался спад. В это время мы приступили к созданию антикризисного плана по управлению предприятием . В работе участвовали генеральный и коммерческий директора, руководители подразделений.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Перед последними поставили задачи: оптимизировать складскую и транспортную логистику, высвободить деньги из неликвидов и сверхнормативных остатков, снизить коэффициент остатков, увеличить частоту закупок, усилить финансовую дисциплину контрагентов, сократить кредитный портфель компании и операционные расходы. Кроме того, нужно было автоматизировать все рабочие процессы в компании. Выполнить поставленные задачи помогли четыре решения.

Решение 1. Оптимизация работы отдела логистики и склада

Поскольку мы регулярно оформляем заказы и исправно платим, сообщили главному партнеру, что без снижения цен перейдем к другому перевозчику. Он пошел навстречу и уменьшил тарифные ставки на 5%.

Чтобы дополнительно удешевить логистические процессы, задумались о стоимости упаковки. При доставке запчастей важно обеспечить их сохранность, для чего мы бесплатно изготавливали надежную упаковку. В кризисное время встали перед выбором: снизить качество упаковочных материалов или включить стоимость упаковки в цену сделки. После переговоров с клиентами выбрали компромиссный вариант: 30% стоимости упаковки оплачивают заказчики.

Помимо этого, столкнулись с нехваткой складской площади. Рассмотрев проблему детально, поняли, что у компании скопилась крупногабаритная неликвидная продукция: капоты к автомобилю ГАЗ-24 и пр. Мы снизили цену до уровня чуть выше стоимости металлолома и сделали e-mail-рассылку по клиентской базе с предложением приобрести такие позиции. Часть товара возвратили поставщикам. В итоге избавились от 50% неликвидного товара.

Развитие лидерских качеств: способы, которые перевернут ваше сознание

Кроме того, изменили модель хранения продукции в стеллажах. Например, отказались от выделения особой ячейки для мелких деталей, складируя их вместе. Сделали дополнительные ярусы на стендах и установили современное оборудование. Пост охраны перенесли на КПП у центральных ворот. Складских сотрудников пересадили, а их офисы добавили к складской площади.

На складе возникла проблема утилизации отработанной тары, и пустые коробки занимали полезное место на стеллажах. Начальники складской логистики усилили контроль за утилизацией, введя штраф за скопление тары. В итоге освободилось свыше 15% площади склада.

Чтобы ускорить распределение и комплектацию товаров, создали дополнительный маршрут передвижения погрузчиков. Для экономии электроэнергии установили датчики движения. Помимо прочего, провели переговоры с арендодателями о снижении ставок. Мы снимаем гигантскую площадь, притом что спрос на аренду во время кризиса падает. Терять такого клиента невыгодно, и арендодатель уменьшил цену на 10%.

Совет. Любое рабочее пространство, которое не меняли на протяжении нескольких сезонов, можно оптимизировать на 10% и более.

Решение 2. Жесткий контроль дебиторки

В кризисный период остро встает вопрос о дебиторской задолженности. Чтобы не быть финансовым донором, определили и внедрили следующие схемы работы с контрагентами.

Обязательная предоплата. Отсрочка дает преимущество покупателю только при первой отгрузке и при отгрузке под заказ. При линейных отгрузках для пополнения остатков торговой точки отсрочки теряют ценность, так как оплата совершается циклично.

В такой ситуации возникает риск дебиторской задолженности. Предоплата - это гарантия финансовой безопасности, но одновременно и дополнительные обязательства перед клиентом исполнить заказ квалифицированно. Чтобы сократить размер долга, для новых заказчиков и должников сделали обязательной предоплату при первых трех отгрузках. Новые клиенты, соглашаясь работать на таких условиях, доказывают финансовую состоятельность и авторитет для последующих отгрузок с отсрочкой платежа.

Руководитель отдела продаж: как стать отличным управленцем

Лимит для должников. Чтобы обезопасить себя от недобросовестных контрагентов, установили лимит задолженности. Дальнейшие отгрузки невозможны, пока клиент не снизит размер долга. Причем мы автоматизировали финансовый контроль. Таким образом, избегаем ситуаций, когда компания со среднемесячными отгрузками на 100 тыс. руб. делает заказ на 1 млн руб. и исчезает. Если партнер погашает долг, мы оцениваем перспективы дальнейшего сотрудничества. С постоянными клиентами продолжаем работу, новых заказчиков переводим на временную предоплату.

Ежедневные контакты с проблемными клиентами. Информационные рассылки, претензионные письма, приостановление отгрузок - многие компании не используют эти инструменты. В эпоху финансовой турбулентности вежливое умалчивание недопустимо. Мы приобрели и установили сервис SMS-уведомления должников. Использование сервиса для клиентской базы объемом более 1000 человек стоит 1500 руб. в месяц. Заказчик ежедневно получает напоминание погасить долг. Согласия на рассылку у партнера не спрашиваем.

Проверка обязательств должника перед другими компаниями. Если клиента признают банкротом, то возникает риск потерять полученные от него деньги. Согласно текущему законодательству суд может признать недействительной сделку, которую должник совершил в течение года до подачи заявления о банкротстве или после этого.

Если партнер должен кому‑то еще, то лучше закрыть вопрос путем возврата товара, встречной закупки, оказания услуги, переуступки долга или другими способами. Чтобы узнать о финансовом положении клиента, используем открытые интернет-источники: сайты Федеральной службы судебных приставов, Национального бюро кредитных историй и других профильных организаций. Кроме того, обращаемся к конкурентам за информацией.

Материальная мотивация персонала: 4 уровня лояльности

Регулярные совещания. Они проходят дважды в месяц с участием сотрудников бухгалтерии и начальников подразделений, у которых есть проблемные партнеры. Перед встречей формируем повестку дня, определяем выступающих и темы докладов. В отличие от длительной дискуссии, здесь докладчик оперативно обозначает проблему и сразу же предлагает способы ее решения. Это сокращает временные затраты. На совещании составляем план мероприятий по каждому должнику.

Дополнительный KPI для сотрудников. Мы ввели KPI для сейлзов и руководителя отдела продаж по количеству должников. Премия менеджера уменьшается с ростом объема долга. Задается коэффициент, который умножается на размер просроченной задолженности. Получившаяся сумма вычитается из бонуса сотрудника. Величина коэффициента зависит от оборотов и средней зарплаты работника. После нововведения текучесть кадров не увеличилась. Средний стаж сотрудников в компании составляет шесть-восемь лет.

Совет. Если заказчик задолжает средства, прекращать с ним отношения нельзя, иначе получить деньги будет проблематично. Попробуйте помочь клиенту. Предложите схему: отгружаем только 80% продукции, а 20% идут в счет погашения долга. Таким образом, клиент останется на плаву и продолжит получать прибыль.

Решение 3. Пересмотр ассортимента

Широкий ассортимент - одно из конкурентных преимуществ компании. Однако в кризисные моменты развития рынка преимущества могут перерасти в серьезные угрозы.

Мы создали предложение с неразветвленной структурой и упором на флагманский продукт - оригинальные запчасти к автомобилям марки ГАЗ. От менее популярной продукции отказались, чтобы избежать затрат на поддержание невостребованного ассортимента. Это ниша с наименьшим падением спроса.

Совет. В кризис угодить всем клиентам невозможно, поэтому сконцентрируйте усилия на товаре, который наиболее известен покупателям. Кроме того, добавьте в ассортимент люксовые изделия, которые обладают «якорным» эффектом. На их фоне будет выгодно выделяться и остальная продукция.

Решение 4. Автоматизация бизнеса

Чтобы увеличить продуктивность, решили высвободить дополнительное время. Для этого приобрели коллективный мессенджер с прямым доступом каждого работника к контактам сотрудников компании. Кроме того, установили сервис электронного документооборота - и внутреннего, и внешнего. Информация не теряется в почте и на жестких дисках сотрудников. Теперь партнер видит документальное подтверждение каждого шага совместной работы, что ускоряет оплату товара. Сервис входит в пакет программы «1С». Стоимость обслуживания зависит от провайдера. В нашем случае цена составляет 15 тыс. руб.

В продажах важна стоимость товара, которая в кризис меняется регулярно и хаотично. При поступлении продукции со сниженной ценой клиент посчитает, что прайс не обновлен.

Однако ежемесячно вручную актуализировать данные по 80 тыс. позиций товара трудоемко. Поэтому мы синхронизировали собственные коды на продукцию со всеми поставщиками. Теперь обновление цен происходит каждый месяц автоматически. Кроме того, синхронизировали каталог с конкурентами. Теперь отслеживаем разницу в цене товаров. Если у конкурента стоимость ниже, ищем причину. Возможно, мы закупаем продукцию не у первоисточника.

Как добиться поставленной цели: руководство к действию

Совет. Во время кризиса главное - избежать простоя. Заранее предусмотрите, как поступить при вероятных проблемах с интернетом и электричеством. Задумайтесь, знаете ли вы, где оперативно найти и как подключить резервный генератор или как обеспечить доступ в интернет на стационарном компьютере в случае перебоев на линии.

Результат применения антикризисного плана предприятия

Благодаря предпринятым шагам антикризисного плана управления предприятием мы сохранили лидирующие позиции в регионе. Объем продаж за год увеличился на 10%.

Информация об авторе и компании

Денис Богданов окончил Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского. Занимал должность специалиста по развитию бизнеса в компании Groupon. В 2012 году перешел в компанию «Княгиня» на позицию категорийного менеджера по продажам. С 2015‑го - в нынешней должности.

«Княгиня» - дистрибьюторская компания, на рынке автокомпонентов более 15 лет. Входит в десятку крупнейших в своей отрасли в РФ. Осуществляет продвижение и оптовую продажу автозапчастей российских брендов ГАЗ, ВАЗ, УАЗ, ПАЗ, ЗИЛ, КамАЗ на автомобильных рынках России и ближнего зарубежья. Официальный сайт - www.kngnn.ru

аспирант Московского государственного
университета приборостроения и информатики

В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант - формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.

В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана - оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Перечислю основные требования к процессу диагностики.
— В выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия.
— При анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными.
— Диагностика должна быть оперативной.
— По каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным - достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.

В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования - план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно» . Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда - вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым.

Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. Тогда что говорить о планировании в условиях кризиса, когда окружающие обстоятельства меняются значительно чаще? А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. При этом отклонения ни в коем случае не должны служить для того, чтобы из-за них или из-за плохого планирования ставить кого бы то ни было к позорному столбу. Отклонения - это только сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения» (op.cit.).

Когда причины кризиса выявлены, на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели, можно считать, что менеджмент предприятия готов к составлению<1> бизнес-плана. Непосредственно его разработкой должны заниматься один-два человека.

<1> «Составление» в данном случае означает систематизацию и структуризацию информации, полученной на всех уровнях управления, а не исчерпывающий комплекс работ, включающий самостоятельный поиск и обработку данных.

После выявления причин наступления кризиса и постановки стратегической цели руководству предприятия следует назначить квалифицированных работников, которые будут заниматься формированием бизнес-плана. Их задачей в первую очередь должны стать постановка вопросов для менеджеров структурных подразделений и составление бизнес-плана, причем с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Таким образом, планирование осуществляется небольшим количеством работников, однако участие в нем принимают представители всех стратегически важных отделов. Менеджерам лучше предоставить некоторую свободу действий - они должны иметь возможность высказать собственное предложение. Стоит говорить сотрудникам, не как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, чего они должны достичь. Такой бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а следовательно, результат его выполнения будет наилучшим.

Для каких бы целей ни составлялся бизнес-план, в первую очередь он необходим руководству компании и менеджменту среднего звена. Дело в том, что при анализе и письменном представлении информации происходит переосмысление планируемых действий и их оптимизация. Как отмечает В.П. Савчук , «…план — это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств».

Антикризисный бизнес-план должен первым делом помогать менеджерам компании в осуществлении их функций. Отсюда и очередное требование к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше расчетов делается на предприятии и чем больше имитационных моделей при этом используется, тем менее прозрачным становится планирование (а информация, которая не достигает потребителя, оттого что ее экономическое содержание слишком детально, суть лишняя<1>). Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание. Общие требования те же, что и в обычных условиях, - доступность и простота изложения, достаточность, надежность и достоверность информации.

<1> В условиях кризиса это требование принимает особую значимость в силу экстремальных условий деятельности и недостатка времени на принятие решения.

Вкратце о типовых ошибках в составлении и реализации бизнес-плана:
1. Нечетко изложены цели проекта.
2. Представлено слишком много технической информации.
3. Описывается лишь то, что нужно сделать, без указания, как.
4. Ответственность в проекте распределена недостаточно точно и согласованно.
5. Уход от действительности, чрезмерное преувеличение собственных возможностей.
6. Отсутствие должного контроля за исполнением бизнес-плана.
7. Несогласованность в действиях при составлении и исполнении бизнес-плана.
8. Низкая включенность планов, подготовленных подразделениями, в общий бизнес-план.
9. Отведение чрезмерного количества времени «бумажной» работе.

Основные разделы антикризисного бизнес-плана

Ниже будут проанализированы особенности составления бизнес-плана для внутренних целей предприятия. При необходимости (например, для предоставления инвесторам) этот скелет будет нуждаться в дополнении и корректировке, обусловленной сменой пользователей предоставляемой информации. Объем каждого из разделов бизнес-плана зависит от большого количества факторов (размер предприятия, отрасль) и индивидуален для каждой компании.

Начинать антикризисный бизнес-план следует с резюме, хотя этот раздел составляется последним. Он — обобщение наиболее важных положений плана, уточняется по мере проработки плана и принимает окончательный вид после его составления. В резюме приводится описание причин, повлекших наступление кризиса, основных антикризисных мер, вкратце рассматривается суть проекта по выводу предприятия из кризиса, обосновывается его перспективность. Предназначен этот раздел для высшего руководства компании и акционеров. Резюме служит для формирования общего представления о намеченных действиях, а также для формирования представления о сложившейся ситуации. Его ценность заключается в том, что, обобщая информацию, содержащуюся в уже составленном бизнес-плане, менеджеры получают возможность еще раз проверить и осмыслить проделанную работу, внести окончательные правки. Топ-менеджеры и привлеченные консультанты из резюме могут получить сжатую информацию о текущем положении дел и ознакомиться с основными идеями предлагаемой стратегии выхода из кризиса.

Цели. Под целями понимаются результаты, которые позволят предприятию выйти из кризисной ситуации. Ими могут служить: организация производства и вывод на рынок нового продукта, модернизация существующего производства, диверсификация бизнеса компании, продажа отдельных сегментов для развития оставшихся направлений. Этот раздел служит основой для всех последующих и содержит основные идеи, которые по мнению менеджмента позволят решить существующие проблемы. Ошибки в выборе цели недопустимы, так как для их исправления придется возвращаться на первоначальный этап, а в условиях кризиса на это не будет времени. Для лучшего понимания собственных возможностей в рассматриваемом разделе целесообразно остановиться на ресурсах, которыми располагает компания и которые позволят достичь намеченных целей, а также на факторах, которые могут помешать реализации поставленных планов. Систематизировать обозначенную выше информацию можно с помощью графика (календарного плана) выполнения работ.

Сформулировав стратегическую цель, целесообразно обозначить оперативные цели, в том числе и по отдельным направлениям: в областях маркетинга, финансов, производства, качества, персонала, менеджмента.

Позиция на рынке. В первую очередь необходимо проанализировать и описать существующее положение и тенденции развития на рынке деятельности предприятия либо на рынке, на который планируется выйти. Стоит остановиться на емкости рынка, основных игроках, их преимуществах и недостатках относительно компании, перспективах развития, существующей и планируемой доле на рынке, кратко охарактеризовать выпускаемую продукцию. Кроме того, можно провести ситуационный анализ как всей компании, так и отдельных сегментов ее деятельности (применив, например, методику SWOT. В этот же раздел можно включить описание законодательных норм, распространяющихся на деятельность компании (лицензирование, таможенные и валютные вопросы, взаимоотношения с потребителями), и ответить на вопрос, как существующее и разрабатываемое законодательство влияет на бизнес.

Продукт. Потребуется ответить на следующие вопросы:
— какие потребности призван удовлетворить продукт?
— чем он отличается от продукции конкурентов, почему потребители предпочтут именно его?
— каковы слабые и сильные стороны продукта?
— каковы основные качества продукта, особенности дизайна, упаковки?
— какими патентами или авторскими свидетельствами защищен продукт или технология его производства?

Кроме того, целесообразно привести несколько основных фотографий, макетов или чертежей. При этом графических изображений не должно быть слишком много - основную их массу лучше вынести в раздел Приложения.

Стратегия и тактика маркетинга. В этом разделе необходимо описать нынешних и потенциальных покупателей, основные методы позиционирования и продвижения выпускаемой продукции с разделением по каждому виду товаров, стратегию обновления ассортимента, стратегию цен, систему скидок, методы и принципы реализации продукции, политику послепродажного обслуживания, стратегию продвижения продукции в регионах, стратегию рекламы (по каждому типу товаров) и связей с общественностью, принципы выстраивания отношений с партнерами, основные способы воздействия на конечных потребителей, покупательские предпочтения.

Производственная деятельность. Описывается организация процесса производства с детальным рассмотрением каждого этапа, начиная с обеспечения ресурсами и заканчивая сдачей готовой продукции на склад. Сделать это можно, составив схемы производственных потоков. Она наглядно покажет, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться, как и куда будет поставляться продукция. В этот же раздел можно включить вопросы, связанные с управлением качеством выпускаемой продукции, а также планы по внедрению инноваций. Кроме того, целесообразно вкратце привести технические характеристики выпускаемой продукции, описание необходимых помещений, станков и инструментов, раскрыть информацию о производственных мощностях, потребностях в рабочей силе, о возможной производственной кооперации. Также стоит остановиться на вопросах логистики. Завершают раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и ее динамика на перспективу с учетом затрат по утилизации отходов.

Организационный план и менеджмент. Здесь описываются структура управления фирмой, предложения по ее оптимизации, распределение ролей между основными членами управленческой команды и их взаимодействие друг с другом, права и обязанности топ-менеджеров. Особое внимание следует уделить описанию позиций тех работников, которые будут принимать самое деятельное участие в воплощении антикризисной стратегии.

Персонал. В разделе должны быть описаны следующие вопросы: прием на работу новых сотрудников (в условиях кризиса он будет наименьшим, наниматься будут в основном менеджеры высшего звена и специалисты узкого профиля, однако именно они будут играть ключевую роль в реализации антикризисной стратегии), оценка персонала, обучение и повышение квалификации, порядок увольнения работников, связанные с этим расходы, развитие корпоративной культуры, мотивация персонала, принципы оплаты труда, штатное расписание.

Финансирование. Проводится расчет основных финансовых показателей, анализируются планируемые денежные потоки, проводится анализ платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, рассчитывается и обосновывается потребность в привлечении кредитных ресурсов и инвестиций. Формируя финансовый прогноз, выделяют три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее реальный, что позволяет менеджерам просчитать планируемые доходы и расходы. Для проведения более глубокого анализа прогнозные данные можно сравнивать с аналогичными показателями предшествующих периодов.

Анализ и оценка рисков. Имеются в виду риски, связанные с реализацией намеченной стратегии. Важно упомянуть все возможные риски. При этом работники, ответственные за составление бизнес-плана, должны проконтролировать, чтобы до высшего руководства компании дошла полная информация о нюансах, которые могут плохо повлиять на запланированный результат. В противном случае у топ-менеджеров может сложиться неверное представление о проекте, и будет принято ошибочное управленческое решение. Для удобства восприятия риски могут быть классифицированы на внешние, социальные и организационные, коммерческие, технические, финансовые. Помимо указания рисков необходимо указать способы избегания, уменьшения, борьбы с ними.

Приложения. В приложениях, как правило, указывается общая (но не очевидная для основных пользователей - руководства) информация о фирме: организационная структура компании, структура капитала, основных фондов, собственников фирмы, отчетные данные за последние периоды, перечень основных партнеров, фотографии продукции, результаты маркетинговых исследований, резюме ключевых менеджеров, подробная техническая информация. Помимо этих данных стоит привести детальное описание наиболее значимых для компании бизнес-процессов в виде блок-схем, характеризующих каждый этап реализации определенных операций (структура реализации всего проекта, последовательность производственного процесса, регламент работы отдела маркетинга<1>). Так как бизнес-план составляется в основном для внутренних целей предприятия, раздел не должен быть слишком объемным. В идеале вся информация, содержащаяся в приложениях, должна быть известна руководству. Однако на практике это не всегда так. Кроме того, информация из приложений может поспособствовать рефлексии руководства по некоторым вопросам, что также немаловажно.

<1> Описание бизнес-процессов может быть включено в один из разделов бизнес-плана в зависимости от специфики описываемого процесса.

Так составляется общее содержание основных разделов антикризисного бизнес-плана. Однако сам процесс бизнес-планирования на этом не заканчивается. На протяжении всего планового периода нужно постоянно контролировать исполнение плана, рассчитывать отклонения плановых показателей от фактических и анализировать причины таких отклонений.

Таблица

Анализ плановых и фактических данных

Показатели	План	Факт	Отклонение, ед.	Отклонение, %	Причины отклонений	Принятые меры

Для анализа исполнения бизнес-плана чаще всего используют ранжирование, факторный анализ и «план-факт» анализ.

Ранжирование применяется, когда необходимо провести сравнительный анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные или наиболее убыточные подразделения, направления деятельности.

Факторный анализ предназначен, чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение значений анализируемых показателей. Суть факторного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению.

Чтобы выявить отклонения, необходимо постатейно сравнить фактические и плановые данные. Оценить влияние отклонений на запланированный результат можно, рассчитав удельный вес отдельных статей. На основе расчетов готовится аналитическая записка о рекомендациях по исправлению текущей ситуации в следующем отчетном периоде. На практике неэффективной считается такая система планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%.

Учитывая важность управленческих решений, принимаемых в условиях кризиса, невыполнение бизнес-плана может привести к срыву общей стратегии антикризисного управления. Поэтому грамотная система бизнес-планирования играет определяющую роль в системе антикризисного управления.

Задание 1. Расчет и оценка эффективности антикризисных мер на конкретном примере

Исходя из собственной практики, деятельности компании, в которой вы работаете, или на примере других организаций, используя печатные и интернет источники, рассмотрите конкретный случай антикризисных мер и проанализируйте их эффективность.

Рассмотрим антикризисные меры, предпринятые в ООО ЦИТ «Телеком Софт» и проанализируем их эффективность.

ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году, является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс». Общероссийская сеть распространения правовой информации «Консультант Плюс» - крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационно-правовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров. За ООО ЦИТ «Телеком Софт» закреплен порядковый номер 206.

РИЦ 206 помимо обслуживания справочно-правовой системы так же занимается распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек. Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС. В составе данного отдела 4 человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же предприятие наняло дополнительного юриста. Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. (3 чел). Отдел сопровождения – основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». 25 специалистов. Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-провавой форме «Телеком Софт» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогооблажения.

С ноября 2008 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.

Таким образом, можно говорить о кризисе на предприятии. Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. Слово "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". В XIX веке значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период». Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей фазы». Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50x50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.

Понятие "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск.

При кризисе важной является проблема управления.

На рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности.

Предприятие не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса чаще всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета, необходимость формировать резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных средств на счет организации вследствие несвоевременных проплат от клиентов явилось основной причиной кризиса. Усугубило его то, что непосредственно перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в формировании резервного фонда.

По длительности возникший кризис относится к краткосрочному, тем не менее требуется достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.

По стадии кризис определяем как обратимый. Администрация предприятия способна самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановиться.

По сфере возникновения – экзогенный кризис. Возник по причинам, не зависящим от организации. Основная причина - нестабильность межбюджетных отношений.

По своей природе возникший кризис относится к бюджетно-финансовому кризису. Возникают в связи с несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей и высоким уровнем заимствований, низкой платежной дисциплиной.

Руководством ООО ЦИТ «Телеком Софт» были предприняты следующие антикризисные меры.

1. Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения. Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает вести работу по должникам в обычном режиме.

2. комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.

3. был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками.

4. Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.

5. Руководство вернулось к схеме «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях до 40% в абсолютном выражении.

Комплекс антикризисных мер охватывает сразу несколько сфер: сфера маркетинга, производства, управление издержками, управление запасами, управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, управления. Рассмотрим весь комплекс мер детально.

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

· повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины)

· разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

Мероприятия в сфере производства:

· укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

Мероприятия в сфере управления издержками:

· экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья)

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

· ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

По управлению запасами:

· расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда)

По управлением дебиторской задолженностью:

· оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

· систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

· использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

· определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

· контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

По управлению кредиторской задолженностью:

· поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ)

· составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

· контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

· контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

· разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (ноябрь 2008 – май 2009) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.

В качестве оценки кризиса в управлении можно применить методику Аргенты. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений:

1. идет процесс ведущий к банкротству

2. он для своего завершения требует несколько лет

3. может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы.

Недостатки: компания скатывается к банкротству годами демонстрируя ряд недостатков но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству. Компании которые борются с недостатками не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству. Совершенные ошибки приводят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.

Показатели

1. Некомпетентность управления – 8

2. Председатель совета директоров является также и директором – 4

3. Пассивность совета директоров – 2

4. Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) – 9

5. Некомпетентный директор – 2

6. Недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) 1

7. Отсутствует бюджетный контроль 1

8. Ошибочных прогноз денежных потоков – 3

9. Отсутствует система управленческого учета – 3

10. Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.п.) 18

Максимально возможная сумма – 43

Проходной балл – 10

ООО ЦИТ «Телеком Софт» набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно ошибки допущены не будут. Тем не менее рассмотрим методику до конца.

Если сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки

Слишком высокая доля заемного капитала – 15

Недостаток оборотных средств – 15

Необходимость и провал крупного инвестиционного проекта – 15

Максимально возможный – 45

Проходной – 15

Если сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и по ошибкам), компания подвергается определенному риску. Максимально возможная сумма баллов по другим ошибкам – 12, проходной суммарный по трем показателя 100

Проходной – 25

Компании, испытывающие серьезные затруднения 35-70 баллов.

Если сумма баллов больше 25, компания может обанкротится в ближайших 5 лет.

Данная методика с достаточной точностью прогнозирует возможное банкротство. Для исследуемой организации такой риск отсутствует, следовательно можно сделать вывод о эффективности предпринятых антикризисных мер.

Задание 2. Разработка управленческих решений

Руководствуясь схемой, приведенной в первом ситуационном задании, рассмотрите случаи управленческих подходов в условиях кризиса

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления - их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

В динамике рассматриваем как отрицательную тенденцию в 2006году 1,0373 в 2007году 1,0282. Это говорит о том, что ООО «Томская Лесопромышленная компания» в общем случае не может ответить по своим обязательствам. Анализ финансовой независимости Показатели финансовой независимости характеризуют степень финансовых возможностей, а также возможность оперативно управлять финансовыми ресурсами: 1. ...

Предприятие влияют внешние факторы (на которые предприятие не в силах повлиять) и внутренние факторы, которые фирма в силах устранять, и регулировать. 1.2 Сущность антикризисного управления на предприятии Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Принимая во...

По области.(см. план антикризисной программы и осуществления реинжиниринга бизнес-процессов и реструктуризации ОАО «КамчатАлко» Приложение табл. 7. Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру,т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации...