Примеры кайдзен на предприятии. Предложение на миллион Кайдзен предложения в офисе

1 Общие положения

1.1 Настоящее положение устанавливает порядок подачи и реализации кайдзен-предложений в рамках производственной системы предприятия.

1.2 Кайдзен-предложение — это предложение по улучшению производственного процесса.

1.3 Целью внедрения кайдзен-предложений является:

1.3.1 Вовлечение персонала в процесс непрерывного улучшения производственного процесса.

1.3.2 Снижение всех видов потерь. В первую очередь потерь производительности, к которым относятся любые действия, которые не увеличивают ценность продукта.

1.3.3 Поддержание производственного процесса в идеальном состоянии.

1.3.4 Повышение качества продукции.

1.4 Кайдзен-предложения подаются персоналом всего предприятия.

1.5 Кайдзен-предложение может быть рассмотрено и как рационализаторское предложение. В этом случае работник действует согласно «Положения о порядке подачи работником предприятия предложений по снижению затрат на производство»

2 Порядок разработки кайдзен-предложения

2.1 Кайдзен-предложения подаются персоналом всего предприятия по форме приложения А мастеру того производственного участка, на котором они могут быть реализованы.

2.2 Мастер рассматривает кайдзен-предложение, проверяет правильность и качество оформления бланка кайдзен-предложения, подписывает и передает начальнику цеха.

2.3 Начальник цеха передает кайдзен — предложение для рассмотрения начальнику технологического бюро (ТБ) цеха. Начальник ТБ цеха рассматривает правильность и достаточность предложенных мероприятий для реализации кайдзен-предложения, визирует его и передает начальнику цеха.

2.4 Начальник цеха визирует кайдзен-предложение и передает его для регистрации специалисту бюро по совершенствованию производства (БСП). Отклонённое кайдзен-предложение начальник цеха возвращает мастеру, указав причину отказа.

2.5 Специалист БСП регистрирует кайдзен-предложение в карточке учета электронного журнала учета кайдзен — предложений по цехам по форме приложения В, заполняет электронный бланк кайдзен-предложений по форме А, который можно открыть по гиперссылке из карточки учета, размещенного на сервере предприятия. Присвоенный порядковый номер специалист БСП записывает в бумажную форму кайдзен — предложение в поле заполняет дату в поле «Дата» и ставит свою подпись. Так же специалист БСП переносит информацию на лист учета кайдзен-предложений за текущий месяц журнала учета кайдзен — предложении по цехам.

2.6 Для предварительной оценки поступившего кайдзен-предложения специалист БСП рассылает уведомление o регистрации кайдзен-предложения в электронной форме всем заинтересованным руководителям дирекций.

2.7 Ежемесячно (при наличии предложений) собирается Совет по совершенствованию производства y Директора по производству (далее по тексту Совет). Протокол ведет специалист БСП. Конкретный состав совета устанавливается приказом генерального директора сроком на 1 год. Приказ на текущий год готовит начальник БСП не позднее 15 января.

2.8 В состав Совета входят:

• Председатель Совета — Директор по производству;
• Члены совета — заместитель Директора по производству
• Представитель Технической дирекции (Технический директор, или Главный конструктор, или Главный технолог);
• Представитель Службы Главного инженера (Главный инженер, или Главный энергетик, или Начальник ремонтно-строительного отдела);
• Представитель Дирекции по закупкам (Директор по закупкам и логистике, или заместитель Директора по закупкам и логистике, или начальник отдела материально-технического снабжения;
• Главный механик;
• Начальник БСП.

2.9 Каждое кайдзен-предложение представляет начальник того цеха в котором оно было подано.

2.10 Совет анализирует представленные кайдзен-предложения и по результатам принимает решение о целесообразности внедрения кайдзен-предложения, дополняет или изменяет мероприятия для реализации кайдзен-предложения, устанавливает реальные сроки выполнения мероприятий ответственными службами, принимает решение о оформлении кайдзен-предложения как рацпредложения. В случае отсутствия единого решения y участников Совета или невозможностью принятия решения по каким либо другим причинам Совет собирается y Генерального директора.

2.11 Принятые к реализации кайдзен-предложения утверждает Директор по производству и передает в БСП для внесения мероприятий в электронный журнал «Доска решения проблем».

2.12 Отклоненные кайдзен-предложения передаются в БСП для архивирования. Информацию о отклонении кайдзен-предложения и причинах отклонения начальник цеха или лицо его заменяющее доводит до автора предложения.

2.13 Ежемесячно начальник цеха или лицо его заменяющее размещает информацию о выполнении, стадии реализации или отклонении кайдзен-предложений на цеховом стенде (в виде печатной копии с карточки учета журнала регистрации кайдзен-предложнений по цеху)

3 Порядок реализации кайдзен-предложений

3.1 Специалист БСП вносит все необходимые мероприятия, ответственных и сроки их исполнения в электронный журнал «Доска решения проблем» (приложение В) по дирекциям. Журнал «Доска решения проблем» отражает ход реализации кайдзен — предложений и решения проблем.

3.2 Два раза в месяц (15-го и 30-го числа) руководители дирекций или лица их заменяющие должны передать отчет о выполнении мероприятий указанных по их дирекции в электронном журнале «Доска решения проблем» в письменной или электронной форме в БСП.

3.3 Специалист БСП уточняет у начальников цехов информацию полученную из отчетов руководителей дирекций и вносит в электронный журнал «Доска решения проблем», в электронный журнал учета кайдзен-предложений.

3.4 Отчет формируется путем копирования страницы с мероприятиями из электронного журнала «Доска решения проблем» и внесением информации в графу «Отметка о выполнении».

3.5 Изменение сроков выполнения мероприятий может быть только по решению Директора по производству.

3.6 В случае если начальника цеха не устраивает качество выполненных работ, он сообщает об этом руководителю дирекции которая выполняла работы и специалисту БСП. Специалист БСП вносит знак «БРАК» в электронный журнал «Доска решения проблем» в графу «Отметка о выполнении».

3.7 Специалист БСП ведет учет выполнения мероприятий, реализации кайдзен-предложений и готовит информацию по невыполнению мероприятий за текущий месяц Директору по производству не позднее 1-го числа следующего месяца.

3.8 По реализованным кайдзен — предложениям специалист БСП заполняет лист «Отчет о выполнении» в электронном журнале учета кайдзен-предложений по форме Г.

4 Мотивация

4.1 За каждую идею, оформленную кайдзен — предложением и завизированную руководителем подразделения, автор предложения за текущий месяц получает единовременное вознаграждение. Размер вознаграждения утверждается приказом Генерального директора на 1год.

4.1.1 Учет выплат вознаграждений по кайдзен-предложениям ведет специалист Дирекции по персоналу в электронном журнале учета кайдзен предложений на листе «Карта учета оплаты кайдзен-предложений».

4.1.2 Специалист Дирекции по персоналу готовит приказ о выплате вознаграждения на утверждение Генеральному директору.

4.2 Если кайдзен-предложение было переоформлено согласно Положения о порядке поощрения работников предприятия за снижение затрат на производство, то после его внедрения по истечение шести календарных месяцев, планово-экономический отдел завода производит расчет суммы экономического эффекта. В зависимости от величины экономического эффекта, выплачивается вознаграждение в виде единовременной премии на основании приказа Генерального директора.

4.3 По окончании полугодия, Совет по совершенствованию производства подводит итоги подачи и реализации кайдзен предложений. В протоколе отражают авторов предложений с максимальным экономическим эффектом и авторов, подавших максимальное количество кайдзен-предложений равное или превышающее минимальный установленный уровень для работников. Минимальный уровень для работников устанавливается на текущее полугодие Советом по совершенствованию производства в начале периода. Данным работникам выдается разовая премия в размере 50% должностного оклада (кроме руководителей уровня заместитель начальника цеха, отдела и выше). На основании копии протокола специалист Дирекции по персоналу готовит приказ о выплате вознаграждений на утверждение Генеральному директору.

4.4В начале года распоряжением по дирекции Директор по производству устанавливает ежемесячный минимальный уровень подачи кайдзен-предложений по подразделениям на весь год.

4.4.1 Минимальный уровень подачи кайдзен-предложений для подразделений на каждый месяц рассчитывается по следующей формуле:

МУПКП = Чосн.рабочих в подразделении х К х Д месяц / Д год х Ч осн.рабочих ‚ где

Ч осн.рабочих — численность основных рабочих по дирекции (принимается на начало года)

Чосн.рабочих в подразделении — численность основных рабочих в подразделении (принимается на начало года)

К — Целевой показатель подачи кайдзен-предложений (устанавливается Директором по производству;

Д год- количество рабочих дней в году;

Д месяц — количество рабочих дней в месяце.

4.4.2 Минимальный уровень подачи кайдзен-предложений для подразделений не может быть ниже чем 1 предложение в квартал.

4.4.3 Итоги по выполнению минимального уровня подачи кайдзен-предложений подводятся на ежемесячном совещании по подведению итогов работы дирекции.

Сегодня многие российские бизнесмены ищут средства на модернизацию производства чуть ли не по всему миру и часто находят их… внутри собственной компании. И предложения по улучшению — один из способов найти и задействовать эти скрытые резервы. Правда, до сих пор этот метод вызывает неоднозначное мнение. Так, например, совсем недавно в концерне «Тракторные заводы» серьезно ограничили прием рационализаторских предложений от персонала, в связи с тем, что для этого есть специалисты. Такой подход вызвал определенный резонанс. Ведь, по мнению многих экспертов, в настоящее время происходит второе рождение этого инструмента. Только сейчас их называют несколько иначе — «кайдзен-предложение», «тотальная оптимизация производства» или же «предложение по улучшению». Но суть от этого не меняется.

Конечно, каждое из существующих определений подразумевает свою специфику, свои особенности, но общая цель у них одна — задействовать инициативу сотрудников, найти внутренние резервы и заставить их приносить пользу своей компании. Какой же экономический эффект от рацпредложений может быть получен? В каждом случае все очень индивидуально. «В нашей компании система предложений существует с 2002 года, — рассказывает Константин Озеров, специалист по развитию организационной культуры ООО «Петро» (Группа компаний JTI). — В целом за это время было внедрено более 5 тыс. предложений, при этом из года в год количество новых идей постоянно увеличивается. Если в 2002 году на «Петро» было подано 199 предложений, то в 2010 году — более 2600». По словам эксперта, если конкретное предложение сотрудника помогает улучшить производственные процессы, сделать их более эффективными, экономичными или безопасными, такие идеи будут приняты и внедрены. «В некоторых случаях мы можем подсчитать, какой будет экономическая эффективность от внедрения предложения, а в некоторых случаях эффектом от внедрения будет безопасное пребывание сотрудника на рабочем месте и общее повышение эффективности труда. К примеру, предложение одного из наших сотрудников, касающееся более рационального использования упаковочных материалов, дало компании порядка 1,5 млн долларов экономии в год. В другом случае мы изменили расположение вентиляционного оборудования на складе, чтобы избежать получения травм персоналом. При этом размер экономического эффекта не является основной целью системы предложений. Мы рады даже самому небольшому улучшению. Главное, о чем говорит японская философия кайдзен, чтобы процесс улучшений был непрерывен, и он приведет к отличным результатам».

И с этим трудно не согласиться, ведь сотрудники, работающие на отдельных участках производства, лучше видят, какие детали технологического процесса могут быть улучшены, и вносят соответствующие предложения. Так, на фабрике «Петро» по предложению сотрудников иногда вносятся изменения в конструкцию производственных линий, которые были закуплены за рубежом. В итоге фирмы-производители оборудования применяют инициативы персонала при конструировании новых машин.

Предложения по улучшению не только помогают компании, они, безусловно, приносят пользу самим работникам: улучшают условия труда на предприятии, ликвидируют организационные препятствия, дают возможность более объективно контролировать качество производимой продукции.

Если руководство предприятия поощряет предложения сотрудников, компания развивается более высокими темпами. При применении правильной мотивации система предложений — это
мощный инструмент для повышения эффективности работы персонала. «Наш опыт показывает, что, помимо материального вознаграждения, большое значение имеют моральное удовлетворение и признание заслуг сотрудника перед коллективом, — делится Константин Озеров. — Поэтому по итогам года авторы лучшей идеи направляются на региональное собрание, посвященное итогам работы системы предложений JTI, а также на конференцию в Токио. К примеру, некоторое время назад на эту конференцию поехал директор Службы подготовки табака «Петро». Его предложение, касающееся технического обслуживания участка обработки табака, было признано лучшим в масштабах всей компании JTI».

Минфин России разрешил учитывать затраты на выплату вознаграждений работникам за рационализаторские предложения. При определении налоговой базы по налогу на прибыль их включают в состав расходов на оплату труда. Для подтверждения расходов необходимо предусмотреть выплаты за рацпредложения непосредственно в трудовом договоре с работником, либо в трудовом договоре должна быть ссылка на коллективный договор или локальный нормативный акт, в котором оговорены такие выплаты.

Однако, по мнению специалистов, стимулировать изобретательскую активность необходимо, мотивируя не только персонал, но и руководителей подразделения. Некоторым сотрудникам нужен толчок для начала изобретательской деятельности. В японских компаниях есть жестко установленный стандарт инновационной деятельности. Например, каждый работник должен внести не менее двух рацпредложений в год. Это кажется противоестественным, но эффективно работает. Ничто так не стимулирует работника, как поддержка его личной инициативы или справедливая оценка его трудовых усилий. Умные бизнесмены знают, что полномочия работников нужно расширять, даже если они и допускают одну-две ошибки по ходу дела. Именно взаимопонимание менеджеров и подчиненных — единственный путь к достижению высокого качества, отличного сервиса и верной прибыли. В результате взаимосвязи с коллективом у служащего появляется чувство ответственности. Работники же, не чувствующие единства с компанией, редко прилагают дополнительные усилия или выдвигают новые идеи, которые так высоко ценятся на современном рынке.

Действительно, предложения работников по сокращению издержек и улучшению производства могут приносить предприятиям ощутимые дивиденды. Многие работодатели осознают это и поощряют рационализаторов материально. Но в некоторых компаниях обнаружили, что интенсивность инновационного процесса зависит не столько от величины обещанного вознаграждения, сколько от простоты и прозрачности системы подачи самих предложений. Обычно на предприятиях все поступающие от сотрудников предложения группируют по инструментам «бережливого производства», степени участия автора в реализации предложений и получают коэффициент по выплате вознаграждения. Но некоторые компании подходят к этому более творчески и устраивают настоящие конкурсы идей. Ну, а самые сознательные организации с целью популяризации инновационной деятельности отправляют своих сотруд- ников на обучение, где им рассказывают, как правильно оформить и защитить рацпредложение, знакомят с основами патентоведения и т.д. Насколько оправданы такие шаги, покажет время. Но, как писал Владимир Маяковский: «Если звезды зажигают, значит это кому-то нужно»…

Благодарим редакцию газеты " PROСЕТИ " (АО "Сетевая компания" ) за предоставление данного материала.

Термин японского происхождения «кайдзен», при первом знакомстве с которым на лице человека появляются недоумение и любопытство, прочно вошел в лексику персонала «Сетевой компании» - сегодня без этого понятия не обходится ни одно изменение в бизнес-процессе, а сотрудники компании даже соревнуются между собой в количестве поданных предложений по улучшению и оптимизации своей деятельности. Еще Максим Горький говорил, что «в совершенствовании - смысл жизни» - эту истину на практике ежедневно доказывают сотрудники ПС 500 кВ Щёлоков.

Это одна из трех имеющихся в Татарстане подстанций напряжения 500 кВ, однако не только этот факт выделяет ее среди других энергообъектов - внимание к подстанции привлекают и происходящие на ней позитивные изменения, касающиеся внедрения бережливого производства. Заместителю начальника электроподстанции Ренату Усманову приходится останавливаться буквально на каждом шагу, чтобы продемонстрировать результат интеллектуальной деятельности персонала - новшества затронули практически все рабочие процессы на подстанции. Похвастаться есть чем!

За три года функционирования в компании производственной системы «Энергия» коллектив ПС Щёлоков внедрил 367 кайдзен-предложения - от не требующих больших усилий в реализации, но значительно облегчающих процесс работы идей до сложных технических решений.

В святая святых подстанции - оперативном пункте управления сразу же бросается в глаза использование цветовой визуализации на оборудовании. Теперь в случае отказа автоматического пожаротушения, персонал оперативно сможет выполнить необходимые переключения, ориентируясь на цветовые маркеры и таблицы с расписанными пунктами действий. Не дадут потеряться в многочисленных рядах шкафов автотрансформаторов и цветовые схемы - например, для шкафов автотрансформатора напряжением 500 кВ принято обозначение красным цветом, для 220 кВ - желтым и т.д.

Автоматы аварийного отключения тоже преобразились - теперь на них располагаются сигнальные лампочки, загорающиеся на том автомате, где произошло отключение. И если раньше дежурному приходилось открывать каждое устройство, чтобы обнаружить место отключения, то сейчас необходимость в таких действиях отпала.

Обсудить ход реализации производственной системы «Энергия» можно в недавно созданном учебном классе: все необходимые атрибуты, среди которых имеется даже макет подстанции, создают благоприятные условия как для рождения новых идей, так и для проведения совещаний технического характера и обучения. Кстати, обучению и отработке необходимых в работе навыков помогают собранные сотрудниками подстанции учебный стенд приема передатчиков УПК-Ц и стенд для имитации выключателя.

Заместитель начальника ПС 500 кВ Щёлоков Ренат Усманов: «Сама практика подталкивает нас к генерации новых идей. При несовершенстве цепочки повторяемых ежедневно действий приходит осознание того, что нужно внести в нее определенные изменения».

Таким образом возник кайдзен, связанный с дистанционным запуском дизельной электростанции. Преимуществами этого нововведения стали как отсутствие необходимости запускать ее вручную, так и возможность «с места», то есть с диспетчерского пульта, контролировать ее параметры.

Разработкой подобных сложных схем, обеспечивающих автоматическое управление оборудованием, занимаются сотрудники подстанции самостоятельно. Свое мастерство они продемонстрировали и в решении вопроса осуществления дистанционного управления освещением. Среди интересных реализованных задумок в данной области - освещение охранного пункта, которое осуществляется по принципу работы электронного календаря, способного автоматически контролировать включение и выключение света в зависимости от восхода или захода солнца.

С внедрением концепции бережливого производства многие рабочие процессы были усовершенствованы - по словам сотрудников подстанции, работать стало комфортнее. И это неудивительно, ведь преимущества японской философии, прежде всего, чувствует на себе персонал. Подтверждающим этот факт примером может служить очередное кайдзен-предложение - наклеенные на каждом приборе подстанции QR-коды. Используя приложение на телефоне с распознаванием штрих-кодов (а оно есть у каждого сотрудника подстанции), можно получить краткую информацию о том или ином устройстве и его параметрах. Запомнить значения всех приборов и тем самым мгновенно контролировать их показания - сложная задача, однако довольно быстро решаемая при помощи данного кайдзен-предложения.

Изобретательность коллектива подстанции решила и множество других вопросов. В частности, прорисовав на нормальной схеме ПС все имеющиеся шкафы питания, сотрудники сократили в несколько раз время поиска нужного оборудования - теперь оперативный персонал, находясь в диспетчерской, может дать точные указания о месте нахождения необходимого шкафа питания дежурному электромонтеру. А воспользовавшись имеющейся на общей схеме гиперссылкой, дежурный сразу же переходит на схему уже данного шкафа питания, оставив в стороне поиск нужной информации в огромной папке с документами.

Система рациональной организации рабочего места и пространства, картирование и стандартизация бизнес-процессов стали неотъемлемой частью работы всей подстанции. В комнате хранения защитных средств система «5S» на лицо: противогаз, защитные очки, диэлектрические перчатки и т.д. - все средства защиты подписаны и находятся на «своих» местах. Для ускорения поиска необходимых вещей при аварийных ситуациях и не только применена цветовая визуализация. Все реализуемые предложения призваны исключить даже малейшие ошибки работников и повысить оперативность их действий.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S

За три года реализации производственной системы «Энергия» на подстанции произошли колоссальные изменения, однако, как утверждает Ренат Усманов, простор для внедрения новых идей еще есть. Об этом говорит и статистика - количество кайдзен-предложений, подаваемых сотрудниками ПС 500 кВ Щёлоков, не сокращается. Такая активность только подтверждает истинность принципа «всегда есть, что улучшить» и говорит о существующей в компании свободе в реализации идей, дающей огромные возможности для раскрытия интеллектуального и творческого потенциала сотрудников.

Кайдзен – японская методика повышения эффективности работы, получившая развитие в крупнейших компаниях всего мира. Ее главная цель – постепенное и непрерывное улучшение качества производственного процесса изнутри, шаг за шагом, изо дня в день. Принято считать, что оптимизация требуется только технологическим подразделениям, непосредственно участвующим в производстве продукции, но все большее внимание уделяется системе Кайдзен в офисе.

Как оптимизировать работу офиса

Казалось бы, у каждого офисного сотрудника есть свое рабочее место и вполне конкретные обязанности – зачем что-то менять? Однако статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ, ненужные мысли. Если учесть эти данные, то получается, что около 2-х месяцев в году предприятия простаивают, выплачивая заработную плату ни за что.

Статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ.

Применение Кайдзен в офисе заключается в упорядочивании, упрощении и ускорении рабочего процесса, создании идеальных условий для качественного и плодотворного выполнения обязанностей. Приведем примеры внедрения философии в работу офиса, которые были использованы крупными организациями и малыми предприятиями:

1. Доведение порядка рабочего стола до идеального состояния и поддержание его.
2. Избавление от ненужного. Требуются сортировка и упорядочивание всего вокруг, личные вещи искореняются из рабочего пространства, составляются электронные библиотеки.
3. Формирование архивов. Можно определить отдельное помещение или шкаф под долгосрочные бумаги. Если это общий архив для нескольких отделов, подписываются полки, коробки или папки.
4. Образование кружков качества. Формируются небольшие группы людей (3-5 человек), которые отвечают за повышение эффективности работы. Они собираются 2 раза в неделю в рабочее время и выявляют имеющиеся проблемы и их причины, а после находят выходы из положения.

Офисное решение проблем всей компании

Кроме простых способов оптимизации офисного процесса работы, есть и более глобальные. Они описаны в книге Уильяма Ларо «Офис-Кайдзен».

Пример 1

Продажи падают – предприятие издает приказ о сокращении командировочных расходов. В результате отделы начинают тратить больше времени на транспортировку, покупать дешевые билеты, стараются экономить, от чего работники теряют интерес к работе и увольняются. Компания теряет квалифицированных сотрудников.

Согласно методике Кайдзен, руководством изначально должен быть организован управляющий комитет ESC. При возникновении спада продаж ему поручается в строго отведенные сроки найти оптимальное решение по экономии затрат и еженедельно фиксировать продвижение работы.

Пример 2

Сотрудники много времени тратят на ожидание какого-то звонка, начала совещания, получение сведений из другого отдела. Этот период не представляет ценности для компании, а значит, является серьезной потерей.

Техника Кайдзен подразумевает в каждой рабочей группе образование системы бережливого управления (вышеупомянутый кружок качества или LDMS). Ее задача – проанализировать эффективность собственного отдела и сократить время простоя до минимума. Контроль осуществляет комитет ESC.

Примеров существует масса, ведь оптимизация работы компании даже на уровне офиса – это бесконечный процесс, которому учит японская методика. Главной остается мысль, что проработанное улучшение сегодня – повод заняться новым улучшением завтра.

Есть еще категории «улучшения условий труда», «безопасность труда». Рядовой работник часто лучше видит несущественные, на первый взгляд, детали. Например, усовершенствовали механизм подачи клея, установили дополнительный датчик, изменили конструкцию вибролотка — эффективность таких предложений очень большая. Этот опыт теперь можно использовать на всех наших предприятиях, где есть аналогичное оборудование. -Чтобы подсчитать эффективность от внедрения, надо, видимо, создавать целый отдел? -Такого отдела нет — это было бы слишком затратно. Смысл идеи: «Если ты знаешь, подскажи как!» Улучшения могут быть небольшими, каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно, но в совокупности они дают значительный эффект. -А сами пример подаете? -В прошлом году я подал 32 предложения, за полгода 2007-го — уже 24.

Как познать кайдзен и улучшить свой бизнес

Как это и положено в рекламных проспектах, потенциальным клиентам обещают «немедленные результаты и улучшение итоговых показателей компании», а также «улучшение производственной культуры». Во время такого «штурм-прорыва» команда, работающая над улучшениями (в мероприятии участвуют руководители и рядовые сотрудники), вырабатывает решения и осуществляет физическое внедрение. Затем, уже на новом процессе, разрабатываются и тестируются стандартные процедуры, обеспечивающие стабильность полученных результатов.

Для осуществления этой программы консультанты берут около недели – на разработку и физическое внедрения изменений в выбранной рабочей зоне («гембе»). Затем нужен еще один месяц для завершения внедрения выработанных решений. Так блиц-кайдзен определяют как метод для быстрой трансформации в секторе производства.

Кайдзен — менеджмент по-японски

Сама эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь. Именно она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии. У кайдзен есть и обратная сторона, которая также отражает японские культурные традиции.
В системе кайдзен трудно сохранить свою индивидуальность. Директор Стерлинского университета по изучению Японии, профессор Жан-Пьер Лемана заметил: «Японию нельзя воспринимать, как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны».

Так и систему кайдзен рекомендуется не копировать полностью, а использовать в той мере, в которой она будет эффективна именно для Вашей компании.

Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие-то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит, что произошло. А потом сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?».

Если руководитель не знает, каково текущее положение дел на гембе и что там сейчас происходит, то он не может эффективно управлять компанией. Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании все показатели будут ухудшаться. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше».
Итак, пять золотых правил гемба кайдзен:1.

Практический пример: кайдзен

Отслеживание поведения дает шансы на успех и возможность идентификации всех выявленных вмешательств. Шаг № 9: Контрольная фаза Наряду с реализацией, команда должна разработать планы управления, чтобы в течение 30 — 60 дней после внедрения можно было оценить влияние процесса изменения. Одним из ключевых элементов метода Кайдзен является последующая деятельность, направленная на обеспечение непрерывного улучшения, а не временного.

Система показателей часто охватывает преимущество и время цикла, интенсивность образования дефектов, требуемые действия, хотя показатели меняются, когда целевой процесс является процессом управления. Шаг № 10: Стимулирование хороших идей Наконец вводится система материального стимулирования, которая мотивирует отдельных лиц внести свой вклад в эффективность своей команды, а также в общую производительность компании.

Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию, продукт и себя?

Внимание

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам». В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим. Общая схема философии кайдзен «Дом гемба» В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу.

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Он хорош в условиях производственного процесса, требующего точного копирования и обеспечения высокого уровня качества. В то же время кайдзен как система управления может не прийтись в пору в организациях, где от сотрудников требуется высокий уровень креативности. Творческие и научные разработки, увы, не всегда можно выдать «по плану» и в рамках определенного режима работы.

Инфо

Однако если здесь кайдзен будет внедряться как метод повышения личной эффективности (подробнее об этом – в следующей статье о кайдзен), то можно предположить более высокие показатели в работе. Обязательное условие длявнедрения системы кайдзен –отсутствие принуждения.Кайдзен рекомендуетиспользовать материальноеи нематериальное мотиви-рование сотрудников. Обязательное условие для внедрения системы кайдзен – отсутствие принуждения.

Кайдзен рекомендует использовать материальное и нематериальное мотивирование сотрудников.
Представленная методика управления имеет огромное количество принципов, но среди них можно выделить основные кайдзен идеи в производстве.

1. Выявление и открытое признание существующих проблем.
2. Производство должно быть ориентировано на клиентов, то есть на удовлетворение их потребностей.
3. Тесное взаимодействие всех отделов и служб.
4. Развитие поддерживающих взаимоотношений.
5. Самодисциплина сотрудников.
6. Обмен опытом и знаниями.
7. Использование самых известных практик.
8. Обучение персонала многими специальностями.
9. Создание межфункциональных групп, которые находят проблемы и решают ее.

Кайдзен в повседневной жизни Как уже было сказано, психологи рекомендуют использовать принципы японской философии управления для внесения изменений в свою жизнь, чтобы достичь гармонии и успеха.

Примеры кайдзен на предприятии

Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт. Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство - это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка. Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

Пример кайдзен на предприятии

Если я не буду показывать пример, как поведу за собой? Мой руководитель, региональный директор поддержки бизнеса JTI Джонатан Варнелл, подал 20 предложений. -А у себя на кухне используете кайдзен? -Дома ли я, на улице, в транспорте — все время нахожу, что улучшить, изменить. Представьте себе, насколько лучше бы мы жили, если эту систему внедрить в масштабах города или страны. Константин Озеров, менеджер по развитию бизнеса ООО «Петро», думает о том, что и каким образом можно преобразовать и улучшить, постоянно, где бы он ни находился.
Как работает кайдзен: шаг за шагом (из опыта ООО «Петро» (компания JTI) Система кайдзен (от японских слов KAI — изменение и ZEN — хороший, к лучшему) — это постоянное стремление к совершенствованию на каждом рабочем месте. Этот метод используют Toyota, Nissan, Honda, Canon и др.

Примеры кайдзен на производстве

Метод Кайдзен основан на небольших переменах на регулярной основе: постоянное повышение производительности, безопасности и эффективности при одновременном сокращении неоправданных потерь. Предложения могут быть внесены по всем видам деятельности и ведомствам организации. Существует 10 основных шагов в этом процессе, и вот они: Шаг № 1: Обучение Ключевым вопросом является выбор небольшой группы лиц для подготовки в качестве кураторов, которые также будут ключевыми фигурами при выборе членов команды. Подготовка может состоять из инструментариев постоянного совершенствования, таких как 7 инструментов контроля качества, понимание семи видов неоправданных потерь, владение техниками разработки карты потоков создания ценности и составления карты процессов.