Разработка кадровой стратегии предприятия. Типы кадровых стратегий Понятие и виды кадровых стратегий организации

Например, промышленное предприятие разработало следующую стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Другой пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих: политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью Достижения обратной связи; организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации; обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры; поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Еще один пример. Компания выработала деловую стратегию, ориентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегия в области труда и персонала ориентирована на повышение производительности труда на 10%. Составляющими стратегии являются: набор персонала (набор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных); информационное обеспечение (должна быть усовершенствована система информационного обмена между работниками предприятия с целью повышения производительности их работы); мотивация персонала (при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника).

1. Определение целей использования человеческих ресурсов

Цели кадровой политики разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия - это полезность бизнеса для общества, она уникальна для каждой конкретной компании; цели бизнеса - то, чего хочет добиться компания при реализации своей миссии.

Цели своей кадровой политики мы сформулировали следующим образом:

• 1) воплотить свою миссию и достигнуть бизнес-целей посредством соединения труда персонала с факторами (все виды капитала, предпринимательская способность) и ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и другими) для эффективного производства товара, удовлетворяющего потребителей;
• 2) добиться лидерства на рынке интеграции информационных технологий в управлении производственными процессами для металлургических и машиностроительных предприятий (рыночных результатов на основе конкурентных преимуществ), превзойти конкурентов на рынках товаров и труда за счет привлечения лучшего персонала, рациональной организации и управления трудом;
• 3) обеспечить удержание и развитие персонала посредством создания комфортных условий на основе решения организационных, управленческих, психологических, социальных проблем и мотивации;
• 4) получить положительные финансовые результаты: доход, прибыль и рост стоимости капитала (гудвилл), а также привлечь значительные инвестиции в развитие бизнеса.
• 2. Постановка задач, решение которых обеспечит достижение целей

Исходя из перечисленных целей был разработан комплекс задач, позволяющих реализовать вышеуказанные цели. В качестве основных были поставлены следующие:

• 1) спроектировать организационную и кадровую структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов;
• 2) разработать систему корпоративных стандартов, описывающую правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов;
• 3) смоделировать содержание труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов;
• 4) спроектировать рациональную инфраструктуру и рабочие места под бизнес-процессы;
• 5) организовать обеспечение рабочих мест необходимыми ресурсами для решения поставленных задач;
• 6) обеспечить необходимые и благоприятные условия для производительного труда;
• 7) организовать подбор и адаптацию персонала, формирование команды, корпоративной культуры для реализации миссии и целей;
• 8) организовать систему развития персонала, овладения передовыми методами и приемами труда, сертифицировать работников под выполняемые процессы;
• 9) обеспечить производительность труда выше отраслевого уровня;
• 10) использовать психологические методы воздействия на работников для установления продуктивных отношений;
• 11) организовать систему сбора, обработки, внедрения инноваций;
• 12) разработать систему оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда);
• 13) сформировать имидж, увеличить стоимость компании;
• 14) внедрить систему мотивации персонала за результаты труда.

Уже указывалось, что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 4.

Таблица 4. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре - интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор работников - маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: по наличию необходимых навыков
Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное	Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы
Составлено по: Иванцевич Дж., Лобанов А.Л. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. С. 33.

На основе анализа различных стратегий, была разработана их классификация . В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, относительно стадии «жизненного цикла» предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.3).

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию.

Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.

По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной.

По способу достижения конкурентных преимуществ: стратегию лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.

Рис. 1.3.

Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант кадровой стратегии. Рассмотрим их по принципу «общая стратегия организации - соответствующая ей кадровая стратегия».

1) Стратегии развития организации - стратегия предпринимательства.

Характерные для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал с гибким мышлением, который согласен брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах.

Кадровая стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами .

2) Стратегии развития организации - стратегия динамичного роста.

Кадровая стратегия - прием на работу. Предусматриваются изменения целей и структуры организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирме являются факторами успеха фирмы. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать необходимую компетенцию для решения соответствующих задач.

Специалисты принимаются на работу из числа наиболее способных работников. Главное - привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения

Кадровая стратегия - вознаграждение. Оценка работников более формализованная, но фактор преданности фирме имеет важное значение.

Кадровая стратегия - развитие компетенции. Компетенция работников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Осуществляется реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.

3) Стратегии развития организации - стратегия прибыли.

Кадровая стратегия - прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения технологий при налаженном производстве.

Основная задача - производить больше продукции и минимизировать затраты. Цель управления - жесткий контроль, устранение неуверенности и неопределенности. Осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма - узконаправленный отбор. Набирается персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы .

4) Стратегии развития организации - стратегия ликвидации.

Такую стратегию выбирают организации, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего сокращения штата. Большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Кадровая стратегия - вознаграждение. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется.

Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится.

Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Такая стратегия имеет большое значение, когда фирма обязана трудоустроить уволенных специалистов .

5) Стратегии развития организации - стратегия изменения курса.

Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором

Кадровая стратегия - прием на работу. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.

Кадровая стратегия - вознаграждение. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются .

Кадровая стратегия - определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал

Зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией позволяет выделить следующие типы стратегии развития организации:

§ предпринимательская стратегия

§ стратегия динамического роста

§ стратегия прибыльности

§ стратегия круговорота

§ комбинированная стратегия

1.Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе

§ Ее цель - закрепиться на рынке

§ На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности , работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей

§ Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

ü формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд

ü применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников)

ü формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции

ü проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений

ü - развитие личностных характеристик сотрудников - в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности

2.Стратегию динамического роста -

ü используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий)

ü Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности

ü Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности

При стратегии динамического роста кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

ü привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие

ü создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;
- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников)

ü формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда

ü разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом

ü создании и отладка системы внутренних коммуникаций

ü формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных)

ü планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении)

ü Имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год

ü Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия и гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли

ü Цель стратегии - полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия

ü Организационная и управленческая структура предприятий - многоуровневая и функционирует система правил и процедур

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентируется на:

ü повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников

ü отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении

ü построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда)

ü закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

ü внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение

ü обучение и развитие работников поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности

ü Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста

ü Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления

ü На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

ü определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ)

ü оптимизация штата

ü планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (

ü проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников

ü повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе

ü определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие

планирование продвижения потенциальных работников

5.Комбинированная (селективная стратегия) –включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия

§ Бизнес-организация ориентирована на несколько бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру

§ В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность

§ Главная задача данной стратегии - повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности

Кадровая стратегия в этом случае нацелена на :

ü создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей

ü построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»

ü пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим

ü поддержание духа инициативы и активности

ü построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников

Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия дифференцируются в зависимости от направления развития структурных подразделений

Выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия

§ Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат

§ В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников

§ Данный подход применим и в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия

§ Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников

§ Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом

21Служба управления персоналом предприятий, ее цели, задачи и функции

Служба управления персоналом предприятий - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение службы управления персоналом предприятий состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.
Как уже отмечалось, управление персоналом - функция не только кадровой службы . По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функции:

a. контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях;

b. осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе , в частности:

a. необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям);

b. установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда;

c. подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

23.Эффективная система управления карьерой и ее подсистемы

Планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников, а решает более общую задачу - развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы обеспеченности производства кадрами, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих.

Эффективная система управления карьерой должна включать четыре взаимосвязанные подсистемы:

a. исполнителей (работников);

b. работ (рабочих мест, должностей);

c. информационного обеспечения.

d. организационного обеспечения

Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников).

Подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации).

Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров..

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходи-мых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессио-нального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-гические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая поли-тика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

Ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персона-лом требует длительного периода времени);

Связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организа-ции требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); .

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стра-тегия является составной частью общей экономической стратегии предпри-ятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятель-ности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на пред-приятии:

Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

Стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависи-мы;

Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерак-тивно.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей ка-ждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчи-няясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некото-рые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблю-дения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источни-ки, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и де-нег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной по-добной организации процессов является высокая вероятность перехода со-трудников в оппозицию новому курсу руководства.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэто-му новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынеш-них работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда ру-ководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положи-тельным моментом здесь является то, что стратегические планы, построен-ные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привяза-ны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практи-ки» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обес-печивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

Гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

Строгий отбор персонала;

Использование командного метода работы;

Зависимость оплаты труда от его результатов;

Развитая система тренингов;

Незначительные статусные различия;

Интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответст-венным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ре-сурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощре-ние их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отла-женную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпора-тивном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Мно-гие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и пла-нирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американ-ская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

Сильные и слабые стороны предприятия;

Шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

Все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинфор-мированы о стратегических кадровых событиях;

Все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

Персонал и его качества расцениваются не как средство решения про-блем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, иденти-фикацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие ав-торы выделяют следующие виды.

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельно-сти которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются ге¬неральными. Выработка таких стратегий должна под-чиняться общим пра¬вилам, которые сегодня являются в достаточной мере ус-тоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где пер-сонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятель¬ности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, под¬чиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в ор-ганизации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением орга-низации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

Лидерство в низких издержках;

Дифференциации;

Фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ори¬ентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уров¬нем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь види¬мо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организа¬цией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пыта¬ется достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - на¬учных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой то¬го или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыду¬щих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потре-буются работники более узкой специализации, особенно в случае сле¬дования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с дея¬тельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объек¬та имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в на¬стоящее время являются стратегии данного вида:

Умеренного роста

Сокращения

Сочетания

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творче¬скими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих слу-чаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; фор-мирование благоприятного морально-психологического климата, спо¬собствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспе¬чение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподго¬товки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное зна-чение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стра-тегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с пре¬дыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персо¬нала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для та¬кого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре¬тать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их пе¬реобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пен-сию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея¬тельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки дея¬тельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заклю¬чаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части пер-сонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквали¬фикация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалифи¬кации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия соче-тания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчинен-ной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамиче-ского роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. . Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой (Приложение 1).

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную пробле-му, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности пред-приятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегиче-ского планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элемен-тов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

2. Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный пе-риод, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оператив-ного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегиче-ском плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполни-телей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, матери-альных, информационных и др.)

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению воз-можностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного исполь-зования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компе-тентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творче-скому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую страте-гию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанали-зирован и отражен в ней.[ 20, 2]. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена це-лостная концепция развития персонала и организации в целом в соответст-вии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредст-венное окружение организации, имеющие направленное воздействие и кон-такты с системой управления персоналом (Приложение 2).

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управ-ления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угро-зы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку-рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провес-ти по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помо-щью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экс-пертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персо-налом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия ус-пешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персо-налом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профи-ля среды и др.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимиза-цию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективно-сти затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, со-циальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование систе-мы управления персоналом и т.д.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их из-менение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть опре-делен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию ор-ганизации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и спе-циалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного про-фессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке ме-роприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизне-се. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса страте-гического управления. Для ее успешного протекания руководство организа-ции должно следовать следующим правилам:

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организа-ции;

Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоорди-нированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. - устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответ-ствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализо-вывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, ус-тановление организационных связей и отношений, создание информаци-онных, правовых и других подсистем;

2. - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была со-риентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответст-вие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам по-ведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руково-дителей и т.д.;

3. - это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являют-ся кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обуче-ния и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирова-ние и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом - планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и мо-жет привести к потере ценных ресурсов. . Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение страте-гии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех дейст-вий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кад-ровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, вклю-чающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реа-лизации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществ-ляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме

План внедрения кадровой стратегии.

Цель внедрения кадровой страте-гии Срок реали-зации стра-тегии Средства реализации стратегии Затраты ре-сурсов Ответствен-ные исполни-тели

Увеличение до-ли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% 1.09.2000 Наем новых работников, расширение материаль-ных льгот и социальных компенсаций Текущие (на зарплату), фонд по-требления Зам. директо-ра по персо-налу.

Гл. бухгалтер

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо ин-формировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержа-нии и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стра-тегия. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления пер-соналом и стратегического управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных струк-тур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и каче-ство обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совмести-мость с организационной культурой; качество и состав применяемых мето-дов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходи-мых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на форми-рование и осуществление процесса стратегического контроля – это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и за-дач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; на-личие и качество механизмов координации.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется созда-вать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение орга-низации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Реферат >> Менеджмент

Из организаций. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (кадровая стратегия )1. Общие положенияКадровая стратегия организации является... декларируемых целей.2. Объект и субъект кадровой стратегииОбъектом кадровой стратегии организации является ее персонал, ...

Только долгосрочное планирование действий организации, ориентированное на достижение стратегических целей, способно обеспечить компании устойчивый успех и дальнейшее развитие. Одно из ключевых мест в осуществлении гарантированного благополучия любой компании занимает кадровая стратегия. Она является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.

Основные черты

Наличие ярко выраженного долгосрочного характера

Кадровая политика компании отличается определенными характерными показателями.

Не вызывает сомнений, что формирование и внедрение эффективной системы действенной мотивации, создание устойчивых психологических установок и модернизация системы управления персоналом не могут быть реализованы в сжатые сроки и требует продолжительного времени.

Непосредственная привязка к стратегии организации

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

Создание кадровой стратегии

Создание и корректировка кадровой стратегии осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами организации, но и с решением стратегических задач дальней перспективы. Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план организации. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи.

Кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам:

• увеличение возможностей организации для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала;
• усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников;
• выявление и использование возможностей сотрудников к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как предприятия, так и целей самого сотрудника.

Разработка кадровой стратегии организации предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов:

• экономический;
• политический;
• правовой;
• социальный;
• фактор воздействия внешней среды.

Стратегический план организации, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию организации в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития организации.

Одним из основных вопросов разработки грамотной кадровой стратегии является выявление сильных и слабых сторон управления кадрами предприятия. Эти вопросы являются определяющими условиями дальнейшей успешности организации, поэтому, для выявления сильных и слабых сторон при анализе внутренней среды применяются такие методы стратегического менеджмента, как SWOT, создание профиля среды или матрицы угроз.

Анализ факторов среды посредством метода SWOT выявляет имеющиеся сильные и слабые стороны организации в сфере управления кадрами. Помимо этого, данная информация является самооценкой предприятия, что позволяет объективно сравнить свое предприятие с конкурентами и сделать выводы. Также в результате анализа данным методом выявляются возможности и угрозы, которые имеются в организации.

Информативную оценку функции управления персоналом и ряда других показателей можно получить посредством применения конкурентного профиля предприятия. В данном методе оценка успешности управления персоналом осуществляется экспертными методами. Другие показатели оцениваются по методу сравнительно анализа.

Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:

• структуры дифференциального управления коллективом;
• количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;
• результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;
• динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;
• социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии;
• систем управления кадровым потенциалом;
• наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с организацией.

Принято считать, что стратегия работы с кадрами является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

• кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;
• стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;
• взаимосвязанность общей и кадровой стратегий организации;
• взаимная интеграция стратегий.

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей предприятия.

Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование.

• Кадровая политика предприятия позволяет определить, какой именно коллектив необходим организации и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи.
• Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, организация получит возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.
• Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное).

Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора.

Система управления персоналом организации зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи.

Принципы построения кадровой политики

• Стратегическая ориентированность – учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.
• Комплексность мер – разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.
• Системность подхода – методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.
• Логичность и последовательность методов – методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.
• Экономическая эффективность – эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой организации зависит от стратегии функционирования предприятия в целом.

Основные стратегии организации

1. Минимизация издержек – стратегия применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество.

Принципы кадровой стратегии:

• основными являются внешние материальные стимулы;
• эффективность работников оценивается в краткосрочный период;
• использование внешних источников рабочей силы;
• заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста;
• отсутствие гарантии занятости;
• неоправданно ужесточенная иерархия;
• минимизация инвестиций в персонал.

1. Повышение качества – используется предприятиями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса.

Принципы:

1. Фокусирование – предприятие осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши. В этом случае практически отсутствуют существенные требования к кадрам и работе с ними.
2. Инновационная – постоянное обновление услуг или продуктов.

Принципы:

• постоянная переподготовка кадрового состава;
• определение и разработка принципов мотивации;
• адаптационные программы и развитие гибкости мышления;
• система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала работников.

Основные направления бизнес-стратегии предприятия и акценты кадровой стратегии

Помимо стратегий организации, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития бизнеса в целом. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к работникам и особенности управления и развития.

Предпринимательская бизнес-стратегия

Основной целью является закрепление на рынке. Стратегия действенна на начальном этапе становления предприятия. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует – работники выполняют самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

Особенности:

• создание штата сотрудников и базы кандидатов;
• оплата труда четко дифференцирована;
• создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;
• регулярная проверка эффективности действий;
• развитие способностей работников через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы работников.

Динамический рост

Чаще всего это молодые предприятия, использующие инновационные разработки. Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.

Кадровая политика и стратегия для динамического роста:

• акцент делается на привлечение квалифицированных работников, нацеленных на дальнейшее развитие профессиональных знаний;
• создание грамотной оценки потенциала сотрудника, как основы для карьерного роста.

Циклическая стратегия

Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.

• проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;
• оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных сотрудников.

Для решения задач управления человеческими ресурсами предприятия необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и стратегическое планирование – жизненно необходима кадровая стратегия, адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям.