Ресурсный подход к формированию региональной экономической системы. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием Ресурсный подход в экономике

Социология и еоциалная работа Вестник Нижег®р®дск®г® университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социалныенауки, 2010, № 3 (19), с. 56-62

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ

© 2010 г. А.В. Рушееа

Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского AVR0201 @ yandex.ru

Поступила в редакцию 23.06.2010

Рассматриваются проблемы управления социальными учреждениями в условиях рыночных отношений и возможности использования ресурсного подхода к управлению учреждениями социальной сферы. Акцент делается на финансовом аспекте их функционирования и руководстве персоналом как ключевом факторе повышения конкурентоспособности социальных учреждений.

Ключевые слова: ресурсное обеспечение, источники финансирования, персонал, конкурентоспособность, человеческие ресурсы, социальная работа, трудовой потенциал.

Существенные перемены в социально-экономической жизни страны привели к серьезным изменениям в подходах к управлению современными организациями.

Рыночные отношения диктуют жесткие условия выживания и функционирования современных организаций. Не являются исключением и социальные учреждения. Несмотря на то что до сих пор основным поставщиком социальных услуг остаётся государство, в России постепенно начал складываться рынок социальных услуг. Для того чтобы организация могла успешно осуществлять свою деятельность на рынке, необходимо выполнение ключевого условия: владеть механизмом конкуренции, т.е. быть конкурентоспобным.

Конкурентоспособность - это агрегированная характеристика конкурентных преимуществ, т.е. тех активов и параметров субъекта рыночных отношений, которые формируют его позитивные отличия от соперников в конкуренции. Именно процесс формирования, использования субъектами рынка конкурентных преимуществ - основной источник функционирования механизма конкуренции, характеризующийся и сопровождающийся постоянными изменениями во всех составляющих его элементах. В различных формулировках конкурентоспособности называются свойства, за счет которых субъект рыночного соревнования может «выдерживать конкуренцию». Все другие различия в определении конкурентоспособности связаны с тем, за счет каких свойств предприятие может это сделать .

«Держать руку на пульсе» - девиз современного руководителя. Что это означает? Прежде всего: постоянный анализ макро- и микросреды

организации с последующим принятием адекватных ситуации мер; анализ организационного потенциала, который подразумевает не только наличие необходимых ресурсов, но и возможность их развития. К вышесказанному следует добавить ещё один немаловажный фактор, сопряжённый с анализом тех ресурсов и возможностей, за счёт которых организация может поддерживать и усиливать свою конкурентоспособность.

Чтобы реализовать поставленные цели, управляющим необходимо прежде всего осознать, что организация является достаточно сложной системой, приобретающей, соединяющей, потребляющей, воспроизводящей и распределяющей различные виды ресурсов. Недостаток ресурсов не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию, выполнять институциональные функции подчас даже в самых благоприятных внешних условиях. Роль ресурсов принципиально важна и не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели, а потому, что ресурсы - это потенциал организации.

Проблемы ресурсного обеспечения в современной России в значительной мере обусловлены предшествующими десятилетиями тотального господства государственной собственности, когда хозяйствующие субъекты обменивались ресурсами (в т.ч. и товарными) в рамках и по правилам единого собственника и вся ответственность за потери ложилась не на их руководителей, а на государство. Такие организации, в принципе, не могли обанкротиться, поэтому управление ресурсным обменом и ресурсным обеспечением как специфическая деятельность

не рассматривалось ни в теоретическом, ни в практическом аспектах. В настоящее время в России экономические субъекты перешли на новые условия обмена принадлежащими им ресурсами и вынуждены полностью отвечать за принятые управленческие решения своими активами .

Согласно одной из современных концепций стратегического управления - ресурсному подходу, основной задачей менеджера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации.

Практическое значение ресурсной модели заключается в том, что конкурентное преимущество компании создается не только на основе ее способности собрать и использовать нужную комбинацию ресурсов, но и посредством постоянного развития существующих ресурсов и способностей и создания новых в ответ на быстрые изменения ситуации на рынках.

Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов: люди; деньги; сырьё и материалы; оборудование и прочие средства производства; информация и технологии.

Каждый из типов играет свою, особенную роль в жизни организации, но в зависимости от сферы деятельности из данного перечня могут быть выделены ключевые ресурсы, определяющие базовый потенциал конкретного предприятия.

Попробуем представить управление социальным учреждением через данный подход.

Ресурсы сферы социального обслуживания включают в себя всю совокупность материальных и нематериальных сил и средств из различных источников, которые могут использоваться и которые применяют в своей деятельности социальные учреждения как экономические субъекты для решения трудной жизненной ситуации и удовлетворения потребностей своих клиентов и/или групп населения, для оказания социальных услуг.

Согласно закону «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации» ресурсное обеспечение социального обслуживания включает: имущественное обеспечение социальных служб (ст. 22); финансовое обеспечение учреждений социального обслуживания (ст. 23); предпринимательскую деятельность учреждений социального обслуживания (ст. 24); кадровое обеспечение социальных служб (ст. 25).

Делая поправку на то, что сферой деятельности любого социального учреждения является сфера человеческих отношений, а его целью -оказание помощи клиентам в решении трудных

жизненных ситуаций, очевидно, что ключевым ресурсом в данной области будут выступать люди - кадры социальных служб.

Несмотря на это, так уж сложилось, что по своей природе социальная политика в целом несамостоятельна, так как зависит от финансовых ресурсов, которые могут быть выделены на обеспечение осуществляемых в ее рамках мероприятий.

Финансовые ресурсы социального учреждения - это денежные средства, формируемые при его образовании и пополняемые в ходе производственно-хозяйственной деятельности за счет реализации услуг, реализованного имущества, а также путем привлечения внешних источников финансирования .

Одной из ключевых проблем управления руководители социальной сферы называют недостаточное финансирование, ограниченность

В качестве основных источников финансирования социальной политики можно рассматривать:

а) государственный бюджет, включающий в себя средства федерального и консолидированных бюджетов РФ;

б) государственные внебюджетные социальные фонды - Пенсионный фонд РФ, Г осударст-венный фонд занятости населения, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования;

в) средства работодателей.

Для поддержания и развития системы социальных учреждений субъектам Российской Федерации регулярно предоставляется финансовая помощь из других источников: выделяются дополнительные средства из внебюджетных источников финансирования, например, бюджета федеральных целевых программ от целевых социальных фондов; кредиты банков и средства других кредиторов; доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности учреждений социального обслуживания; средства, поступившие в качестве платы за социальные услуги; благотворительные взносы и пожертвования и др. .

Казалось бы, указанные источники дополнительного финансирования должны разрешать многие проблемы данного характера, но на практике дело обстоит не так уж гладко. Причин этому много. Например, далеко не все социальные учреждения, будь то государственные или НКО, могут вести предпринимательскую

деятельность; лишь небольшой процент подобных организаций являются участниками федеральных целевых программ; непрозрачность распределения и расходования финансовых бюджетных средств также усложняет реализацию запланированных результатов.

Таким образом, в современных условиях назрела потребность в разработке и обосновании принципиально нового механизма финансового регулирования социальной сферы. Государственный сектор, коммерческие и неприбыльные организации вправе использовать все доступные и не противоречащие законам финансовые инструменты, способствующие эффективному финансированию социальной сферы.

В настоящее время наиболее распространёнными продолжают оставаться такие методы финансирования текущей деятельности организаций и учреждений, как: самофинансирование - предусматривает обеспечение организаций и учреждений за счет их собственных доходов; сметное финансирование - предоставление денежных средств из государственного бюджета для покрытия расходов учреждений социальной сферы; смешанное финансирование, при котором расходы учреждения покрываются за счет и бюджетных, и собственных источников.

Большая часть социальных учреждений всё ещё находится на сметном финансировании. Смета хозяйствующего субъекта социальной сферы является главным инструментом расчета его годовой потребности в финансовых ресурсах, а также условием обеспечения поступления средств на текущие расходы хозяйственной деятельности. К сожалению, данный метод имеет значительные недостатки: утрачивается или по крайней мере существенно ослабляется связь затрат и результатов, т.е. финансируется не объем и качество выполненной работы (услуг), а время присутствия на работе. При таком подходе оплата труда ставится в прямую зависимость от образования, стажа работы, должности, отработанного времени. При этом качество работы и обслуживания лишь подразумевается, но прямо и конкретно не учитывается. Способ нормирования труда при таком варианте сметного финансирования неизбежно ведет к уравниловке и в конечном счете к снижению стимулов эффективной деятельности .

По мере развития системы социального обслуживания в отдельных регионах РФ (Пермская, Нижегородская (Арзамасский, Г ородецкий р-ны), Владимирская, Кировская обл., Алтайский край (г. Барнаул), Приморский край (г. Находка), г. Биробиджан и др.) уже прошли

апробацию инновационные управленческие технологии оказания социальных услуг (денежные потребительские субсидии, целевые потребительские субсидии (социальные ваучеры), заказ на социальное обслуживание, результативно-ориентированные программы социальной помощи, технологии измерения результативности предоставления социальной помощи и социальных услуг, административные технологии). Внедрение этих технологий приобретает для регионов и муниципалитетов новое значение в связи с происходящими в стране реформами в социальной сфере и, в частности, разграничением полномочий между региональным уровнем государственной власти и местным самоуправлением, монетизацией натуральных льгот, переходом на бюджетирование, ориентированное на результат.

Ценность этих технологий заключается и в том, что все они, несмотря на свою инновационность, не являются чистыми технологиями «завтрашнего дня». Имеющийся опыт их внедрения свидетельствует о том, что они могут реально использоваться в практике работы органов социальной защиты населения в российских регионах и муниципалитетах .

Подводя итог рассмотрению финансового состояния социальных учреждений, можно сделать вывод, что с увеличением масштабов учреждений социальной защиты и социального обслуживания, образующих важную часть системы жизнеобеспечения населения, спектр источников их финансирования расширяется. Несмотря на это преимущественную роль всё же должна играть бюджетная система, за счет которой люди будут получать гарантированный государственный минимум услуг. В денежном выражении этот минимум может быть установлен на уровне минимальных текущих затрат в социальных учреждениях, т.е. гарантированного объема финансирования .

Наряду с вышеперечисленными дополнительными источниками финансирования учреждений социальной сферы, направлениями укрепления их финансово-экономической базы могут быть следующие мероприятия:

Развитие благотворительности и привлечение индивидуальных пожертвований;

Увеличение вложений меценатов-про-мышленников;

Стимулирование собственной коммерческой деятельности;

Развитие механизма льготного налогообложения свободных финансовых средств (сосредоточенных в банках) в интересах учреждений социальной защиты населения.

Целесообразно также усилить косвенную поддержку рассматриваемых учреждений, например. за счёт предоставления помещений, оборудования и т.п. . Подобные мероприятия будут способствовать поддержанию и развитию материально-технической базы социальных учреждений, созданию здоровых и комфортных условий труда.

С другой стороны, чтобы успешно действовать на рынке, мало обладать материальнофинансовыми ресурсами. Руководителям необходимо обратить внимание на внутренние возможности организации, которые уникальны и присущи только ей. Как правило, именно посредством грамотного использования и наращивания внутреннего потенциала организации и определяют наличие её конкурентного преимущества.

В широком смысле слова понятие «потенциал» представляется как «источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определённой цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определённой области» .

В настоящее время наиболее значимым является трудовой потенциал, который может рассматриваться как в ракурсе общеорганизационной эффективности, так и относительно деятельности конкретного сотрудника.

Трудовой потенциал работника представляет совокупную способность физических и духовных свойств отдельного человека достигать в заданных условиях определённых результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи - с другой. Следовательно, трудовой потенциал работника - величина непостоянная, которая непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и аккумулируемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Отсутствие подобных благоприятных условий негативно сказывается на самочувствии работника, снижая его трудовые возможности.

Трудовой потенциал организации составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников. Кроме того, трудовой потенциал организации отличен от трудового потенциала работников, т.к. система всегда больше суммы составляющих её частей - индивидуальных/ трудовых потен-

циалов работников - в силу возникновения нового качества - синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему элементов.

Таким образом, одной из главных задач руководства становится не просто набор рабочей силы необходимого качества и в нужном количестве, а формирование трудового потенциала организации. В частности, при управлении персоналом следует помнить, что потенциал характеризуется не только степенью подготовленности работника к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учётом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Как утверждают авторы ресурсной модели, уникальные ресурсы и способности фирмы являются основой стратегии, которая, в свою очередь, должна позволять организации наилучшим образом эксплуатировать свои стережне-вые компетенции для использования возможностей, возникающих во внешней бизнес-среде . Поскольку обладателями данных характеристик являются люди, отметим роль «человеческих ресурсов» в организациях.

Понятие «человеческие ресурсы» имеет много синонимов: «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», «персонал», под которыми понимают определенную часть населения, обладающую необходимым образованием, физическим развитием, здоровьем, культурой, системой ценностей, креативностью, способностями, знаниями, интеллектуальным потенциалом и практическим опытом для работы .

Согласно концепции «человеческих ресурсов», получившей распространение в США с середины 1970-х годов, персонал - это такой же важный производственный ресурс, как финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно, предприятие в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса в зависимости от выбора стратегии. Американские учёные и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, т.к. одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится его развитие (обучение, мотивация, карьерный рост), а не просто удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно понятие «управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины «кадры»,

«персонал», «управление кадрами», «управление персоналом» .

Похожая тенденция уже наблюдается и в нашей стране. По мере развития экономики, интернационализации характера управления, повышения роли человеческого фактора в организации на многих отечественных предприятиях появляются «службы управления человеческими ресурсами», «службы по персоналу» или «БЯ-отделы», часто возглавляемые специально подготовленными «менеджерами по персоналу». Кроме того, заметно расширились и функции БЯ-специалистов.

Между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности её деятельности прослеживается прямая зависимость: чем выше степень удовлетворённости работников результатами труда, ориентация их на цели организации, тем выше экономическая и социальная эффективность организации. Следовательно, человеческие ресурсы - это главное достояние организации в конкурентной борьбе, которое надо беречь и развивать вместе с другими ресурсами.

Учитывая вышеизложенное, попробуем понять, кем и чем представлены «человеческие ресурсы» социальных учреждений?

Кадровый состав социального обслуживания достаточно разнообразен и включает в себя специалистов в области социальной работы, психологов, юристов, экономистов, педагогов, медицинский персонал и др., входящих в штатное расписание социальных учреждений .

Профессиональное и качественное оказание услуг возможно лишь при условии обеспечения организации кадрами соответствующей квалификации. С формальной точки зрения, этому призваны способствовать существующие нормы и стандарты социального обслуживания , регламентирующие деятельность социальных учреждений и содержащие определённые требования к персоналу, например: «высшее образование без предъявления требований к стажу работы и наличие сертификата специалиста по социальной работе или среднее специальное образование, наличие сертификата специалиста по социальной работе и стаж работы в учебно-воспитательных, медицинских учреждениях или органах социальной защиты не менее 5 лет» .

К сожалению, несмотря на внушительное количество нормативных документов, ориентированных на повышение качества социального обслуживания, в 2007 г., например, далеко не все работники (приблизительно 40-50 %) имеют и профильное образование и умеют приме-

нять современные технологии социальной работы. Большую часть составляли люди без специальной подготовки, что отрицательно сказывалось как на результатах труда, так и на их самочувствии и мотивации. Такие работники, выполняя свои профессиональные обязанности, конечно, могут принести пользу, однако качество и эффективность их деятельности будет недостаточной. В связи с этим актуальной становится проблема профессионального отбора в сферу социальной работы, целью которого является выявление профессиональной пригодности с точки зрения уже имеющихся основных качеств личности, с учётом того, что необходимые профессиональные навыки могут быть приобретены или усовершенствованы непосредственно в процессе практической деятельности .

Как показывает практика, оценивать кандидата на вакантную должность лишь с формальной точки зрения недопустимо, поскольку на успешность трудовой деятельности социального работника большое влияние оказывает и уровень сформированности профессиональной системы ценностей индивида, его личностные качества, мотивированность к труду. Так, например, профессионально-этическим Кодексом социального работника прописывается значение таких ценностей, как гуманность, справедливость, самоопределение, конфиденциальность, недискриминационность, честность в профессиональной деятельности и др.

Таким образом, в современных условиях, формируя коллектив высококвалифицированных и заинтересованных работников (составляющих трудовой потенциал организации!), следует применять комплексную, интегрированную систему показателей профессиональной пригодности. Подобная схема оценки позволит сделать её более объективной и результативной, поскольку в ней будут заложены ориентиры не только на формальное соответствие работе (наличие документов, подтверждающих уровень профессионального образования и стаж работы), но и на наличие профессионально значимых личностных качеств специалиста.

В некоторых социальных учреждениях для системы оценки персонала при приёме на работу уже используются такие формы и методы оценки, как собеседование, специальные оценочные центры, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование и т.д. , позволяющие более объективно определить профессиональную пригодность сотрудника.

Подобный опыт следует распространять и совершенствовать, применяя профессиональный подход к отбору и оценке кадров в сферу социальной работы.

Другой аспект формирования трудового потенциала организации связан с не менее значимой проблемой - разработкой и внедрением системы должностного продвижения сотрудников. В настоящее время важно иметь современный, конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью действенной системы повышения квалификации и развития персонала, раскрытия и рационального применения потенциала каждого сотрудника. Необходимость решения данной управленческой задачи обусловлена также и происходящим во внешней среде ускорением процесса устаревания профессиональных знаний и навыков.

Отсутствие у социальных работников базовых знаний, конкретных умений и навыков приводит к тому, что в работе они ориентируются на свои душевные качества и житейский опыт, что связано с большими ресурсными затратами. Это, в свою очередь, снижает профессионализм социальных работников, сдерживает процесс профессионализации социальной работы .

С одной стороны, для подготовки высококвалифицированных кадров социальной работы и дополнительного профессионального обучения уже работающих сотрудников социальных служб сегодня существуют различные возможности: обучение на специальных факультетах социальной работы (по очной и заочной форме обучения), участие в тематических семинарах и конференциях и других мероприятиях, организуемых государственными территориальными и муниципальными органами управления. С другой позиции - реализация данных возможностей часто затруднена в силу финансовых ограничений.

«Больным местом» в управлении персоналом продолжает оставаться мотивация социальных работников. В некоторых учреждениях социальной защиты «антимотивы» преобладают над мотивами. К негативным факторам относится низкий уровень заработной платы; необходимость выполнения работы, не входящей в круг должностных обязанностей; слабая организация труда; недемократичносте и некорректность руководства; проблема психологической разгрузки, «защиты самих защищающих» и др. .

В этой связи небезосновательной становится необходимость принятия соответствующих мер по повышению мотивации «человеческих ре-

сурсов» социальных учреждений, поскольку мотивация занимает ведущее место в структуре поведения личности. Мотивационный фактор обеспечивает превращение знаний, умений и навыков в средства профессионального и личностного роста, тем самым способствуя достижению профессионального мастерства.

Несмотря на большое количество нерешённых вопросов в организации социального обслуживания населения, мотивами ныне действующих специалистов, впрочем, как и студентов, выбравших данное направление работы, являются: «желание помогать людям» (98%), «стремление общаться с людьми» (75%) . Кроме того, значимыми являются и такие аспекты, которые позволяют продемонстрировать свою компетентность во многих сферах, показать творческое мышление и заботу об экономии ресурсов организации. Специалисты, рефлексирующие по поводу результатов своей деятельности, положительной оценкой считают такую ситуацию, когда усилия, затраченные на работу с клиентом, оправдали их ожидания и привели к позитивным изменениям .

Из вышеизложенного следует, что практическое социальное обслуживание в нашей стране обеспечивается и «держится» на тех работниках, трудовой потенциал которых представлен главным образом совокупностью духовных качеств личности, желания выполнять общественно значимую работу. Такие люди делают существенно больше, нежели предписано должностной инструкцией. Им присуща гуманистическая направленность, личная и социальная ответственность, обостренное чувство добра и справедливости, чувство собственного достоинства и уважение достоинства другого человека, терпимость, вежливость, порядочность, эмпатичность, готовность понять других и прийти к ним на помощь и др.

Следовательно, управление персоналом социальных служб должно основываться на стратегических положениях, в соответствии с которыми отношение к людям, занятым социальной работой, строится не как к кадрам, а как к человеческим ресурсам, ценность которых всё время возрастает, а затраты, связанные с ними, необходимо воспринимать не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал .

Преодолеть выделенные трудности, учитывая имеющийся потенциал системы организаций социального обслуживания, возможно только с помощью создания сильной правовой и нормативной базы данной системы, включая

адекватные государственные стандарты для социального обслуживания; выделения необходимых финансовых и материальных средств на социальные нужды и решение социальных проблем местным и федеральным органам управления; обеспечения социальных учреждений квалифицированным персоналом и специально подготовленными кадрами по социальной работе.

Список литературы

1. Александрова Ю.Ю. Проблемы конкурентоспособности в современной экономике // Проблемы современной экономики, № 1(21). Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=21900

2. Журавлёв А. Управление ресурсным обменом. Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/

ptpu/13_5_02.htm

3. ФЗ № 195-ФЗ от 10.12. 1995 г. «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации».

4. Максимова М.Н. Формирование и эффективное использование ресурсов в социальном обслуживании региона /Автореферат дисс. ... д.эк.н. М., 2007.

5. Романова Т.Ф. Финансовая политика государ-

ства в социально-культурной сфере // Финансовые исследования 2000. № 1. Режим доступа:

http://finis.rsue.ru/2000_N1/fin_pol.htm

6. Чагин К. Новые технологии управления в

сфере социальной помощи и социального обслуживания населения. Режим доступа: http://www.

urbaneconomics.ru/publications/?mat_id=322

7. Рогова И.С. Проблемы развития финансовоэкономической базы учреждений социальной защиты населения Свердловской области // ЧиновникЪ. Выпуск № 200 (8). Режим доступа: http://chinovnik. uapa.ru/modern/article.php?id=44

8. Советский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1981.

9. Стратегическое управление. Новые подходы для современной эпохи быстрых перемен. Режим доступа: http://www.cecsi.ru/coach/mgmt_strategic.html

10. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. М.: ГроссМедиа, 2005.

11. ГОСТ Р 52142-2003. Национальный стандарт Российской Федерации «Социальное обслуживание населения. Качество социальных услуг»; Тарифноквалификационные характеристики по должностям работников бюджетных учреждений и организации службы социальной защиты населения; ГОСТ Р 52833-2007. Национальный стандарт Российской Федерации. «Социальное обслуживание населения. Требования к персоналу учреждений социального обслуживания» и др. иЯЬ: http://www.rgost.ru (дата обращения: 18.01.2010).

12. Приложения 1 к постановлению Госкомтруда

СССР от 23 апреля 1991 г. № 92. [Электронный ресурс]. режим доступа: http://www.tehdoc.ru/files.

832.html (дата обращения: 16.01.2010)

13. Диссертационное исследование «Процесс разработки и принятия управленческих решений в социальных учреждениях: социологический аспект». Январь-апрель 2007 г. Н. Новгород.

14. Медведева Г.П. Профессионально-этические основы социальной работы. М.: Изд-во МГСУ, 2002.

15. Менеджмент социальной работы / Под ред. Е.И. Комарова, А.И. Войтенко. М.: Гуманитарный изд. центр ВЛАДОС, 2001. КВМ 5-691-00392-5.

16. Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников. Социологические исследования. 2005. № 1.

17. Оценка эффективности деятельности учреждений социальной поддержки населения / С. Нечаева, П. Романов и др. Саратов: ООО Издательство «Научная книга», 2007.

18. Зарецкий А.Д. Менеджмент социальной работы. Ростов н/Д: Феникс, 2008. КВМ 978-5-222-13179-4.

THE RESOURCE APPROACH TO MANAGEMENT OF SOCIAL ESTABLISHMENTS

In this article author analyses specific of advertising production in Russia. The main problem connected with advertising controversies. This material is based on theoretical and apply study sources, including some results of interview with experts from Nizhny Novgorod, Moscow, St. Petersburg.

Keywords: advertising communication, communication barrier, reclamist, advertising controversies.

Итоговый тест по дисциплине «Ресурс-менеджмент» 1. Что подразумевает ресурсный подход в менеджменте? 1) эффективное управление ресурсами фирмы 2) оптимизация ресурсов с целью повышения конкурентоспособности организации 3) использование ресурсосберегающих технологий 2. Какие условия определяют применение ресурсного подхода в менеджменте? 1) когда предприятие испытывает дефицит ресурсов 2) когда предприятие испытывает дефицит финансовых средств 3) когда показатели достижения целей сложно получить и измерить 3. Каковы недостатки применения ресурсного подхода? 1) входит в противоречье с целевым подходом 2) не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей 3) не рассматривает различные альтернативы развития организации 4. Какие ресурсы предприятия можно отнести к стратегически важным? 1) их сложно скопировать; 2) они устаревает медленно; 3) не могут быть легко заменены; 4) превосходят аналогичные ресурсы конкурентов. 5. Что такое природные ресурсы предприятия? 1) потенциально пригодные для применения в производстве естественные силы и вещества 2) неисчерпаемые и исчерпаемые ресурсы 3) сырье и материалы, используемые для производства 6. Какие природные ресурсы могут выступать в качестве конкурентного преимущества? 1) материально-сырьевые 2) топливно-энергетические 3) ландшафтно-рекреационные 7. Каковы факторы, определяющие объем использования первичных природных ресурсов конкретными предприятиями? 1) отраслевая принадлежность; 2) уровень совершенства применяемых технологий; 3) объемы и номенклатура производимой продукции; 4) качество исходного природного сырья; 8. Какой из возобновляемых и относительно возобновляемых природных ресурсов является лидером по росту его дефицита в мировым потреблении? 1) нефть 2) вода 3) древесина 9. Что такое «трудовые ресурсы»? 1) Персонал предприятия 2) Часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве 3) работники, непосредственно занятые производством продукции 10. Что означает понятие среднесписочная численность? 1) количество работников, которые ежедневно должны быть на рабочих местах в течение всего время работы предприятия; 2) общее количество работников, принятых на предприятие с учетом режима работы, замены, работников, находящихся в отпусках, отсутствия по болезни и т.д.; 3) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. фактическая численность работников за определенный период, рассчитанная с учетом фактически отработанного времени согласно установленному порядку. Как рассчитывается показатель коэффициент трудоемкости? 1) товарооборот / расходы на оплату труда; 2) товарооборот / среднесписочную численность работников; 3) среднесписочная численность работников / товарооборот; 4) затраты рабочего времени / единицу продукции (товарооборота). Каким образом определяется уровень текучести кадров на предприятии? 1) число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию и инициативе администрации / среднесписочную численность работников за определенный период; 2) (явочная численность работников х число рабочих часов предприятия за неделю) / норму часов одного работника в неделю; 3) кол-во фактически отработанных часов по предприятию за период по табелю учета рабочего времени / норму часов одного работника за этот же период. Что такое «финансовые ресурсы предприятия»? 1) основные фонды и краткосрочные финансовые средства 2) денежные средства, которые выделяются на организацию производства продукта и его реализацию 3) все оборотные средства Источники финансовых ресурсов предприятия условно можно разделить на две большие группы: 1) собственные и заёмные 2) коммерческая и производственная деятельность 3) производство и инвестиции Добавочный капитал как часть собственного капитала имеет следующие источники формирования: 1) эмиссионный доход, т.е. средства, полученные акционерным обществом 2) суммы дооценки внеоборотных активов 3) курсовая разница, связанная с формированием уставного капитала Дополнительными финансовыми ресурсами для осуществления мероприятий целевого назначения из бюджета могут служить: 1) дотации 2) субсидии 3) субвенции Что такое «интеллектуально-информационные ресурсы»? 1) совокупность всей поступающей информации, проанализированной и переработанной специалистами предприятия 2) интеллектуальный продукт и информация, созданные творческим трудом человека и используемые непосредственно в процессе производства 3) комплекс информации и интеллектуальных усилий, необходимый в процессе принятия управленческих решений 18. Какими способами можно измерить ценность интеллектуально-информационные ресурсов? 1) С помощью экспертных оценок 2) Затратным методом 3) Балансовым методом 19. Ресурсы компании, которые могут стать источниками устойчивого конкурентного преимущества, должны быть: 1) Нестандартизированы 2) Немобильны 3) Уникальны 20. Ресурсный подход утверждает, что источники конкурентного преимущества: 1) должны быть неизменны 2) могут устаревать 3) должны не совпадать с источниками конкурентного преимущества соперников

Стратегия развития любой организации, и в первую очередь производственной, должна обеспечить эффективную реализацию открывающихся во внешней среде возможностей при наилучшем использовании имеющихся организационных ресурсов. Выявление возможностей, а так же угроз исходящих, как правило, из внешнего окружения организации, происходит в процессе проведения анализа внешней организационной среды. Наличие и соответствие ресурсов предприятия стратегически важным для него возможностям, формируемым в среде окружения, должно быть определено в ходе анализа его внутренней среды. Такой подход при формировании стратегии развития организации получил наименование ресурсного подхода (рис.4.1).

В рамках ресурсного подхода фирма рассматривается как располагаемая совокупность ресурсов и потенциальная способность их использования для эффективного достижения целей организационного развития.

Таким образом, наличие необходимых организационных ресурсов, является обязательным, но не достаточным условием реализации стратегии развития. Необходимо, чтобы организация обладала потенциалом их рационального использования, т.е. организационными способностями. С определенной долей упрощения будем считать, что ресурсы фирмы – это её производственные активы, а способности – это прикладная возможность использования ресурсов при создании товарных продуктов (услуг). Оценка потенциала организации, при её рассмотрении с точки зрения стратегического управления, сводится к выделению таких элементов производственной системы, при использовании которых появляется возможность достижения её стратегических целей. В этом определении ключевым словом является слово «возможность», т.е. стратегическими ресурсами организации признаются не материальные средства производства, предметы труда или определенные категории работников (труд), а те возможности , которые возникают при их использовании.

Таким образом, организация стратегического развития фирмы связана с рациональным управлением развитием системы её стратегических ресурсов. В перечень стратегических ресурсов любой производственной системы (ПС) традиционно включают :

1. Технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т. п.);

2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);

3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей организации);

4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.);

5. Ресурсы организационной структуры системы управления (характер, тип, гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т. п.);

6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой организации и её внешней среде, возможность расширения и повышения достоверности получаемой информации и т. п.);

7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.).

Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей стратегического развития организации. Это означает, что имея в своем распоряжении те или иные средства производства (станки, вспомогательное оборудование, сырье и материалы, инструменты и инвентарь и т.п.), кадры (рабочие соответствующих разрядов, ИТР соответствующей квалификации, научные работники и т.д.), производственные помещения с определенными характеристиками, дороги, сооружения и прочие ресурсы, ПС способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.

Эффективное управление системой стратегических ресурсов возможно в том случае, если фирма обладает достаточно высоким уровнем стратегического потенциала. К основным элементам стратегического потенциала, определяемым динамикой внешней среды , относят:

Способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;

Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;

Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;

Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства (зон стратегических ресурсов), а также к анализу деятельности групп стратегического влияния;

Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;

Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;

Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости ПС;

Способность к поддержанию конкурентного преимущества фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.

К элементам стратегического потенциала фирмы, определяемым её внутренними возможностями относят:

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производственного процесса адаптивными технологическими средствами и гибкими техническими системами;

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии;

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования кадрового потенциала адекватного изменению целей ПС;

Способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС;

Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;

Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;

Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;

Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.

Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и уточнены применительно к каждому конкретному случаю. Однако нам представляется, что даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке.

Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу, в которой реализована ресурсная концепция ПС (табл.4.1). Назовем ее «матрицей стратегических ресурсов фирмы». Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние фирмы, но и позволяет конкретизировать направления выработки стратегических целей развития. В столбцах матрицы 3-9 могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде стратегический потенциал фирмы.

Таблица 4.1

Матрица стратегических ресурсов фирмы

№ п.п	Составляющие стратегического потенциала фирмы	Наименование ресурса
Технические	Технологические	Кадровые	Пространственные	Организационной структуры управления	Информационные	Финансовые
	к
	Способность к реализации конкурентоспособных идеи в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса
	Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС
	Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования
	Способность обеспечить внутреннюю гибкостьПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования
	Способность обеспечить внутреннюю гибкостьПС за счет использования в производстве плодотворной технологии
	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала
	Способность осуществлятьизменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целейПС
	Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка
	Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментахрынкас учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка
	Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы
	Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы

Вместе с тем, для подобного рода качественных или количественных оценок необходимо выработать критерии сравнения, относительно которых можно определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям по каждой строке матрицы. Одним из подходов при формировании такого рода оценок, является получение сравнительных оценок по важнейшим параметрам организации с аналогичными параметрами её основного конкурента. В результате может быть получен так называемый стратегический профиль организации (табл.4.2).

Методика построения профиля принципиально проста. Определяется экспертами или на основе количественного анализа (что более предпочтительно) позиция фирмы в поле оцениваемых параметров, оценки носят, как правило, балльный характер. Аналогичные оценки должны быть получены и по основному конкуренту. Безусловно, получение таких оценок весьма не простое дело, однако, часть информации может быть получена в открытом доступе, часть - следует формировать на основе опыта, интуиции, индивидуальных знаний. Фактически речь идет о бенчмаркинге. Хотя последний предполагает добровольное сотрудничество и обмен информацией двух и более организаций-партнеров. Оценки как по фирме, так и по основному конкуренту должны формироваться с привлечением единой шкалы (например, от -1, через 0, до +1). Полученные оценки проставляются в соответствующей ячейке профильной матрицы в виде точек. Соединив полученные точки отрезками прямой линии, получим стратегический профиль фирмы и основного конкурента. В результате построения, возникает визуальное представление о сильных и слабых параметрах организационной системы по отношению к конкуренту. Знание преимуществ и недостатков фирмы позволят своевременно разработать систему мероприятий по использованию сильных сторон организации и нейтрализации её слабостей.

Таблица 4.2

Матрица относительного стратегического профиля организации

№ п.п.	Составляющие стратегического потенциала фирмы	Технические ресурсы
Организация	Основной конкурент
-1 0 +1	-1 0 +1
	Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и заеё пределами
	Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей
	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позво­ляющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы
	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния
	Способность к выдвижению конкурентоспособных идеи в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках

Анализ полученных данных может выглядеть так (в качестве примера по табл. 4.2). Фирма обладает весьма качественными техническими ресурсами, обеспечивающими её высокую способностью к макроэкономическому анализу, анализу экономической ситуации на рынке, что безусловно является сильными сторонами предприятия. Однако она проигрывает конкуренту в способности своевременно выявлять возникающие на рынке возможности, новые потребности населения или целевых групп. У фирмы слабое звено НИОКР, что не позволяет ей быстро реализовать возникающие возможности в новых продуктах, способных удовлетворить новые потребности потенциальных клиентов. Это весьма тревожные тенденции, которые фирма должна быстро и эффективно переломить, усиливая научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую базу, а так же техническое оснащение маркетинговой службы.

Ресурсы организации формируют систему, только она и способна создать организационную способность и конкурентное преимущество на её основе. Нет смысла иметь преимущество по издержкам, производя морально устаревшую продукцию, только её инновативность при низких издержках позволит сформировать рыночное преимущество.

Ресурсный подход обеспечивает большую определенность в развитии предприятия, акцент такого развития смещается в сторону его внутренней среды. На этом основании видными исследователями в области стратегического менеджмента Прахаладом и Хэмэлом было введено в обиход и успешно используется в практике управления такое понятие, как «ключевые компетенции организации». Ключевые компетенции организации характеризуются тем, что вносят существенный вклад в формирование потребительной стоимости продукта или эффективности его создания, а так же, в силу уникальности, являются потенциальным основанием для приобретения фирмой конкурентного преимущества. Суть трактовки ресурсного подхода, предложенной этими учеными, сводится к тому, что фирма должна выявить и управлять развитием своих ключевых компетенций и искать рынки для их наилучшего использования. Свои выводы они подтверждают серией примеров из истории развития известных компаний, например стратегий Sony и RCA в области бытовой электроники. Обе фирмы на национальном рынке занимали второстепенные позиции и без особого успеха пытались продвинуть свои инновационные продукты. RCA представила систему видеодисков, а Sony – систему видеозаписи. Обе фирмы потерпели с этими продуктами неудачу. Однако, в отличии от RCA, постепенно покинувшей рынок бытовой электроники (в последствии компания была поглощена GE и перепродана французской компании Thomson), Sony продолжала развивать свои ключевые способности, что в итоге привело к серии успешных товаров – от видео- и цифровых камер, до игровых приставок «PlayStation» и сделало её лидером данного рынка.

Такой подход к формированию стратегии развития фирмы, как показала организационная практика, является тем более приемлемым, чем выше динамика внешней среды предприятия. Именно уникальные технологические способности успешных организаций, работающих в динамично растущих отраслях, обеспечивают им устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Однако, совершенно очевидно, что технологии, продукты фирмы, изготавливаемые с их применением, да и сами потребности, удовлетворяемые этими продуктами, проходя свой ЖЦ устаревают и должны быть заменены. Отсюда следует очевидный вывод о том, что и продукты, и технологии, и сопряженные с ними квалификации персонала, т.е. ключевые компетенции организации должны развиваться. Такое развитие носит, как правило, эволюционный характер. В качестве примера можно привести историю развития фирмы «Медтроникс», которая, выявив и развивая свои компетенции по созданию медицинской техники, прошла путь от ремонта элементарных физиотерапевтических приборов до производства современного, вживляемого под кожу кардиостимулятора. Как показывает опыт развития ведущих мировых фирм, необходимо уже в самом начале организационного развития реинвестировать часть прибыли (10-20%) в углубление своих ключевых компетенций и создания на их основе новых направлений деятельности. Именно наличие конкурентного преимущества, основанного на ключевых компетенциях организации, расположенной в привлекательной отрасли позволяет ей получить прибыль выше среднеотраслевой. В основе ресурсного подхода при формировании стратегии организационного развития лежит положение об уникальности каждой компании, её способности использовать для приобретения конкурентного преимущества собственные отличия. Такая уникальность создает серьезные трудности (иногда непреодолимые) копирования их конкурентами, так как комбинация ресурсов, исторически сложившаяся в организации, соответствующая ей организационная культура, скорее всего, неповторимы.

Как было отмечено выше, способности организации формируются только на базе системного использования имеющихся ресурсов. Эффективность врачебной помощи пациенту, оказанной в клинике, будет относительно ниже, если она не обеспечена необходимой инфраструктурой: рентгеновской лабораторией, микробиологической лабораторией, физиотерапевтическим оборудованием, помощью младшего медицинского персонала и т.д. Реализация организационной способности «лечить человека» на практике предполагает согласованное использование всех перечисленных ресурсов. Таким образом, организационная способность предполагает организацию взаимодействия всех стратегических ресурсов фирмы, формирующих её конкурентное преимущество на рынке.

Как правило, организационные возможности фирмы идентифицируются с применением двух подходов: функциональной принадлежности способности, или её места в цепочке формирования ценности .

Первый подход соотносит способности фирмы с функциональными областями деятельности. Например, в области НИОКР это способность организации к выдвижению инновационных идей, к исследованиям и разработкам нового товара, новой технологии, снижению времени разработки и т.д. В области производства – способность снижать себестоимость продукции как за счет рационализации основных, так и вспомогательных производственных процессов, способность к сокращению длительности производственного цикла, способность к повышению производительности труда, быстрой адаптации производственной системы к изменениям во внешней среде и т.д.

Второй подход носит более универсальный характер и связан с выявлением способностей фирмы по видам деятельности вдоль цепи создания ценности. М.Портер выделил основную деятельность, связанную с преобразованием исходных ресурсов в товарную продукцию (входная логистика, производственные операции, логистика на выходе из процесса, маркетинг и продажи, обслуживание клиента) и вспомогательную деятельность, обеспечивающая основную (инфраструктура фирмы, управление человеческими ресурсами, технологии и их развитие, материально-техническое обеспечение). Интегрированные способности фирмы могут быть проанализированы по элементам. Такой анализ позволяет выявить слабые элементы способностей и разработать стратегии их усиления.

Способности фирмы могут быть разнесены в две принципиально разные группы – способности как рутины и специализированные способности, интегрируемые в организационные способности.

К рутинным способностям относят «регулярные и предсказуемые модели поведения, представляющие собой определенную последовательность скоординированных действий людей» . Ранее заведенный порядок работы организации реализует систему рутинных способностей. Этот порядок сродни навыкам отдельного человека. Реализация рутин идет на уровне подразумеваемых знаний и взаимопонимания всех членов организации. Однако, для устойчивого использования рутин, они должны все время применяться. Неиспользование рутин влечет их утрату. Так после остановки конвейера на КАМАЗе в 1998 году запустить его вновь оказалось непросто, никто не знал, как это сделать.

Интегральная способность фирмы, формирующая её конкурентное преимущество, является сложной и может быть детализирована в ряд специфических способностей , определенных либо по их функциональной принадлежности, либо по этапу в цепочке формирования ценности. В любом случае, например, способность изготовить машину связана со способностью получения требуемых ресурсов на входе, способностью организовать производственный процесс, способностью его продвижения на рынке и т.д. Каждая из перечисленных способностей (список далеко не полон) является специфической способностью, направленной на решение отдельной задачи. Системное объединение этих способностей и формирует интегральную способность высокого уровня иерархии, оказывающую существенное влияние на конкурентоспособность фирмы. И хотя в теории решение проблемы формирования интегральной способности кажется тривиальным, на практике её разрешение реализовать весьма сложно. Например, разработка нового продукта требует интеграции разнообразных специфических знаний, навыков, умений. Объединение их в интегральную способность осуществляется через формирование кроссфункциональной команды, состоящей из разнопрофильных специалистов. Однако организация эффективной деятельности такой команды оказывается делом весьма не простым. Видимо этим объясняется тот факт, что до сего времени мало кому удается превзойти японские промышленные корпорации, достигшие высочайшего уровня в деле координации работы таких объединений. Toyota, Sony, Canon, сформировавшие системы координации деятельности кроссфункционаьных команд, демонстрируют самый короткий цикл разработки и вывода нового продукта на рынок.

Важнейшим со стратегической точки зрения ресурсом организации являются человеческие ресурсы. Под человеческими ресурсами понимают способность человека использовать свои квалификации, знания, навыки, интеллект для принятия управленческих решений, выполнения производственно-хозяйственных операций необходимого уровня качества, номенклатуры и объема. Этот ресурс, как все другие, должен соответствовать целям развития организации, её принятым стратегиям, основным ключевым компетенциям. Его эффективное применение возможно только в контексте деятельности предприятия, т.е. в полном соответствии с принятыми в организации ценностями, традициями, т.е. её культурой, которая и определяет способы управления бизнесом .

В современных условиях всё большее значение для формирования конкурентного преимущества на рынке приобретают нематериальные активы предприятия. На общую стоимость активов компании нематериальные ресурсы часто оказывают большее влияние, чем материальные. К сожалению, пока нематериальные активы слабо отражены в отчетной документации предприятий. Именно по этой причине имеет место весьма существенная разница в балансовой оценке стоимости предприятия и его рыночной ценой (см. табл.4.3).

К нематериальным активам предприятия относят такие ресурсы, как наличие передовых технологий, патентов и ноу-хау, признанного бренда или торговой марки и т.п.

Таблица 4.3

Соотношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости активов некоторых крупных корпораций

№ п/п	Наименование компании	Отношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости активов	Отрасль	Страна базирования
	Accenture	27,6	Консалтинг	США
	Gillette	17,9	Средства ухода за телом	США
	Dell Computer	15,9	Компьютеры	США
	Oracle	12,2	Программное обеспечение	США
	SAP	10,1	Программное обеспечение	Германия
	Pfizer	9,9	Лекарственные препараты	США
	Coca-Cola	9,3	Безалкогольные напитки	США
	Pepsico	8,0	Безалкогольные напитки	США
	Medtronic	7,9	Медицинское оборудование	США
	Procter & Gamble	7,8	Потребительские товары	США

Последние годы существенное внимание крупных и крупнейших компаний направлено на формирование и укрепление бренда. Его ценность (или капитал бренда) может быть посчитана путем умножения ценовой премии, которую готов оплачивать потребитель марочного товара, на ежегодный объем продаж этих товаров. Ценность некоторых брендов представлена в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Цена брендов ведущих компаний мира

Такая фирма, как «Harley-Davidson», выпуская морально устаревшие мотоциклы, но сумевшая создать «крепкий» бренд, продает свою продукцию на 40% дороже аналогичных моделей, а её имя используется на основе лицензий при изготовлении одежды, сигарет, кружек и др.

Компании с высоким инновационным потенциалом налаживают управление портфелем патентов, целью которого является максимизация доходов от продажи лицензий. К таким компаниям относятся Texas Instruments, Qualcomm (беспроводная телефония), Unisystem (сжатие цифровой информации в формате LZW).

Таким образом:

Организация должна четко идентифицировать располагаемые ресурсы;

Организация должна четко идентифицировать соответствие располагаемых ресурсов конкурентным факторам успеха;

Организация должна развивать свои ресурсы и способности их эффективного использования.

При наличии всех трёх составляющих управления компанией своими ресурсами и способностями важно уметь оценить их потенциальную прибыльность.

Как отмечается в , прибыль, которую фирма может заработать, используя свои ресурсы и способности, зависит от трёх основных факторов:

Способности достигать конкурентного преимущества;

Способности поддерживать устойчивое конкурентное преимущество;

Способность присваивать результаты, формируемые конкурентным преимуществом.

Каждый фактор сложный и зависит от некоторого перечня характеристик ресурсов (см. рис.4.2 ).

Чтобы сформировать конкурентное преимущество на основе имеющегося ресурса или способности необходимы два условия: уникальность ресурса и его связь с ключевыми факторами успеха. Стандартный, легкодоступный в отрасли ресурс, скорее всего, неспособен создать фирме устойчивое конкурентное преимущество в силу доступности для конкурентов. Только труднодоступный, уникальный ресурс имеет потенциал формирования и относительно длительного удерживания конкурентного преимущества. При этом ресурс или способность должны иметь связь с ключевыми факторами успеха . Нет смысла в больнице иметь парк металлорежущего оборудования, т.к. этот потенциал не может быть использован для роста качества основной услуги – медицинского обслуживания населения. И, напротив, наличие диагностического оборудования потенциально способно привести к росту качества обслуживания пациентов и сформировать конкурентное преимущество клиники на рынке этого вида услуг. Таким образом, ресурсы и способности должны помогать организации в формировании ценности для потребителей их товарных продуктов или услуг, т.е. соответствовать одному или нескольким отраслевым факторам успеха.

Чтобы обеспечить устойчивость конкурентного преимущества на основе имеющегося ресурса или способности должны исполняться три условия: продолжительность существования ресурса, возможность его передачи, возможность его воспроизводства.

Чем длиннее жизненный цикл стратегического ресурса фирмы, тем дольше он будет «работать» по формированию и удержанию конкурентного преимущества. Однако со временем его ценность снижается и происходит это тем быстрее, чем динамичнее развивается отрасль. ЖЦ ключевого ресурса компании Eastman Kodak, способность производить высококачественную фотопленку, находится на завершающем этапе в связи с выводом на рынок цифровых фото- и видеокамер. С течением времени усиливается лишь один ресурс – это бренд фирмы. Чем дольше она существует, тем, как правило, выше её репутация и узнаваемость на рынке.

Чем легче ресурс, обеспечивающий конкурентоспособность компании может быть скопирован конкурентом, в том числе его приобретением на рынке, тем меньше его ценность для сохранения конкурентного преимущества. Возможность приобретения ресурса для имитации стратегии развития определяется мобильностью ресурса. Чем выше его мобильность, тем хуже его охранная для конкурентоспособности функция. Мобильность ресурса снижается, если:

Ресурс обладает географической неподвижностью (соляные копи в Польше, используемые для лечения легочных заболеваний), большие габариты ресурса (некоторые виды металлообрабатывающего оборудования);

Засекреченность информации о качествах ресурса, что повышает риски неверной оценки его прибыльности при приобретении;

Комплементарность ресурсов (т.е. их взаимодополняемость), говорящая о том, что эффективно ресурс работает во взаимосвязи с другими ресурсами. Изъятие данного ресурса из организационного контекста приводит к резкому падению ценности данного ресурса.

Низкой мобильностью обладают организационные способности, в силу того, что они носят комплексный, сложный, комплементарный характер.

Возможность воспроизводства ресурса или способности – это возможность их повторения в новых условиях, новых продуктах или географических регионах. Воспроизводство способности реализовать технологию быстрого питания во множестве ресторанов в разных точках мира, обеспечило мировое конкурентное преимущество системе ресторанов McDonald`s. Такое воспроизводство требует систематизации накопленных знаний, четкой структуризации стандартных операций процессов, что и сделал Рэй Крок, купивший идею технологии быстрого питания у братьев McDonald.

Если ресурс или способность обладают явно выраженными особенностями, то воспроизвести его фирмам-конкурентам относительно просто. Сложно, как уже говорилось, воспроизвести организационные способности, основанные на слабо идентифицируемых организационных рутинных процессах. Если рутинные процедуры развиваются по принципу «обучение во время работы», а знания, на которых основываются процедуры, остаются как бы «за кадром», носят неявный и рассеянный характер, то воспроизвести такую способность конкуренту будет весьма затруднительно.

Чтобы присвоить результаты конкурентного преимущества фирме необходимо обеспечить выполнение трех следующих условий: - определить границы права собственности на ресурсы и способности, обеспечить сильную рыночную власть фирмы по отношению к ресурсам и способностям, зафиксировать знание об участии ресурса или способности в формировании конкурентного преимущества фирмы.

В организации иногда сложно разграничить права собственности на ресурс или способность между человеческим капиталом, принадлежащим работнику и ноу-хау компании. В случае, когда основной эффект при формировании конкурентного преимущества образуется за счет знаний, умений, навыков, профессиональных умений сотрудника, то право собственности на ресурс или способность перемещается к сотруднику. Если ноу-хау, значительная часть применяемых индивидуальных навыков и знаний включены в применяемую организационную рутинную процедуру, то чем больше зависимость успеха при формировании конкурентного преимущества от корпоративных систем и репутации, тем меньше зависимость от конкретного работника и право собственности на ресурс или способность перемещается к организации.

Нижальская Н.И.

Кандидат экономических наук, доцент,

Новосибирский государственный архитектурно- строительный университет

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

Аннотация

Проведен генезис ресурсного подхода и исследованы основные понятия и идеи ресурсного подхода. Приведены классификации ресурсов различных авторов. Определены ресурсы и компетенции, которые, с учетом выявленных возможностей и угроз, являются наиболее важными с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества. Проведена оценка функциональных стратегий развития предприятия: маркетинговой, финансовой и производственной. Предлагаются направления развития маркетинговой стратегии, а также решаются проблемы, выявленные на этапе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Ключевые слова: ресурсный подход, ресурсы, конкурентные преимущества, стратегическое развитие.

Nizhalskaya N.I.

PhD in Economics, Associate Professor,

Novosibirsk State University of Architecture and Civil Engineering

RESOURCE APPROACH IN THE STRATEGIC DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION: THEORETICAL AND PRACTICAL ASPECTS

Abstract

The genesis of the resource approach is carried out and the basic concepts and ideas of the resource approach are studied. The resources of different authors are cited. The resources and competences are determined with regard to identified opportunities and threats. They are the most important in terms of obtaining a sustainable competitive advantage. The estimation of functional strategies of enterprise development is carried out including marketing, financial and production. The development directions of the marketing strategy are suggested, while problems revealed at the stage of analysis of financial and economic activities of the enterprise are solved.

Keywords: resource approach, resources, competitive advantages, strategic development.

Важность стратегического развития несомненна для разных организаций, т.к. дает возможность выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Совершенствование стратегии предприятия является неотъемлемой частью ее существования и развития, способствует ее удержанию на высоких позициях в конкурентной борьбе и помогает в достижении поставленных целей компании. Наиболее эффективным способом является стратегическое развитие предприятия на основе ресурсного подхода.

Придерживаясь стандартного определения ресурсов для построения дальнейших теоретических конструкций отметим уже имеющиеся классификации К. Хофера и Д. Шенделу, Р. Гранта, Й. Рууса, С. Пайка и Л. Фернстрема, а также С. Монтгомери и Д. Коллинса .

Во всех рассмотренных классификациях существуют некоторые различия, но все авторы стараются выделить те виды ресурсов, которые будут являться стратегически ценными для достижения высоких финансовых результатов.

В современных условиях с высокой динамикой внешней среды ресурсный подход дает организации свободу принятия решения относительно стратегии, выбор которой определяется приобретением и целенаправленным развитием специфических ресурсов и компетенций в течение срока ее деятельности.

По итогам рассмотрения теоретических аспектов ресурсного подхода в стратегическом развитии организации, можно сделать следующие выводы:

– в концепции ресурсного подхода даны объяснения генезису конкурентных преимуществ, механизм формирования которых заключается в выявлении, создании, эффективном управлении стратегически ценными ресурсами организации;

– достижение конкурентных преимуществ возможно за счет стратегических ресурсов компании, которыми являются доступ к приоритетным и ограниченным каналам сбыта, высокое качество продукции, широкий ассортимент и репутация у поставщиков и покупателей.

Осуществление производственной стратегии невозможно без финансовых ресурсов, которые зависят от осуществления маркетинговой и финансовой стратегий.

Для создания благоприятных условий в достижении производственных целей, необходимо сделать упор на развитие маркетинговой и финансовой стратегий с учетом имеющихся ресурсов.

Важность оценки имеющихся ресурсов в организации подтвердим на примере ООО «ТД Техно». Компания ООО «ТД Техно» была основана в 1997 году в городе Новосибирске.

ООО «ТД Техно» производит банные и отопительные печи, камины, металлические настенные кронштейнов для различных видов оборудования, AV-мебели.

Основная доля выручки предприятия в 2016 г. приходится от продаж AV-техники – 458265 тыс. руб., что составлят 73 % в общей доли выручки, печное оборудование – 87000 тыс. руб., что составляет 14 % и торговое оборудование – 80000 тыс. руб., что составляет – 13 %. Более подробная структура выручки по основным клиентам ООО «ТД Техно» представлена в таблице 1.

Как видно из таблицы, основную долю выручки по направлению AV-техники приносят торговые сети М.Видео и Эльдорадо – 63 %, на ДНС приходится 18 % и на другие 18 %.

По направлению печное оборудование основными покупатели являются дилеры в регионах, которые составляют 56 %.

По направлению торговое оборудование основным потребителем является Эльдорадо – 81 %, М.Видео – 10 % и другие (аптеки, продуктовые магазины г. Новосибирск) – 9 %.

Таблица 1 – Структура выручки по основным клиентам

Направление	Покупатели	Доля в выручке по направлению, 2016 г.	Доля в общей выручке, 2016 г.
AV-Техника	Эльдорадо	27 %	73 % (458265 тыс. руб.)
	М.Видео	36 %
	ДНС	19 %
	Другие	18 %
Печное оборудование	Сибирский мастер	15 %	14 % (87000 тыс. руб.)
	Печник	11 %
	Печи и камины	18 %
	Другие	56 %
Торговое оборудование	Эльдорадо	81 %	13 % (80000 тыс. руб.)
	М.Видео	10 %
	Другие	9 %

Направления торгового и печного оборудования имеют огромный потенциал развития, который пока не очень развит. Торговое оборудование, которое практически ориентировано только на одного крупного покупателя, требует развития поиска новых сегментов рынка и каналов сбыта. Ресурсы и способности предприятия способствуют развития данного направления.

Рост объемов торгового оборудования необходимо поддержать за счет входа на рынки так называемых сегментов DIY (do it yourself – сделай сам) и HouseHold (домашний, семейный, бытовой).

К сегменту DIY относятся строительные магазины, в которых продаются товары для дома и сада. В последнее время значительно повысился спрос на данную группу товаров в связи с активным строительством и ремонтом коттеджей.

HouseHold – это формат розничной торговли товарами для дома и сада.

Помимо имеющегося ассортимента торгового оборудования необходимо развитие производства садовой и дачной мебели.

Еще одним перспективным сегментом является сегмент FMCG (fast moving consumer goods –быстро оборачиваемые потребительские товары).

На данные рынки можно выйти с продукцией собственного производства, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Ассортимент продукции по направлению торговое оборудование

Вид продукции	Ассортимент
Торговая мебель	Кассовые терминалы, терминал для продавца, подиумы, витрины, металлические стеллажи
Садовая мебель	Лавки, стулья, столы, табуреты, беседки, клумбы, заборы, качели, детские товары ящики и т.д.
Интерьерная мебель	Столы, тумбы, комоды, модульные изделия (кухни, стенки и прочее), мебель для ванной комнаты и т.д.
Мебель для хранения	Складские и архивные стеллажи и т.д.

Предлагается первоначальный план работы по выходу на рынки сегментов DIY, HouseHold и FMCG:

1. Сформировать базу основных ритейлеров DIY, HouseHold и FMCG России (контакты, имена, адреса, сайты, ассортимент и прочее)
2. Подготовка коммерческих предложений, прайс-листов, каталогов продукции и позиционирование, презентаций, рекламных материалов.
3. Холодные звонки, планирование встреч.
4. Формирование графика встреч/командировок.
5. Встречи и презентация продукции.
6. Согласование условий поставок, цен, продажи.
7. Заключение договоров.

Печное направление также имеет широкий ассортимент продукции, но здесь очень слабо развито производство бытовых котлов. Бытовые котлы используются для теплоснабжения жилых и рабочих помещений. Котлы, производимые на предприятии, имеют меньшую себестоимость на рынке и ничем не уступают отечественным и зарубежным аналогам, даже в дизайне. Необходимо развивать данное направление так как рынок котлов имеет значительный потенциал роста.

Новый канал сбыта и развитие услуг по обслуживанию, основные идеи по продвижению и увеличению объема продаж котлов на российском рынке, суть которых заключается в следующем:

1. Развитие партнерских отношений со строительными компаниями, которые занимаются малоэтажным строительством, а также с инжиниринговыми компаниями, которые будут осуществлять монтаж и послепродажное обслуживание котлов. Осуществление продажи котлов «сразу в дом», которые будут интегрированы в систему теплоснабжения домов, позволит обойти конкурентов и миновать сбыт продукции через дилеров. Таким образом, можно получить новый канал сбыта бытовых котлов.
2. Продажа бытовых котлов через интернет сайт напрямую клиентам. Данный канал сбыта очень популярен в последнее время, т.к. имеет широкую целевую аудиторию.
3. На платформе бытовых котлов в будущем можно развивать направление промышленных котлов, которые применяются на малых и средних предприятиях для отопления помещений.

По усовершенствованию финансовой стратегии предлагаются следующие мероприятия:

1. Для развития новых каналов сбыта по продаже торгового и печного оборудования осуществлять бонусное поощрение клиентов, что может спровоцировать продолжительное и взаимовыгодное партнерство.
2. Для ликвидации кассовых разрывов работать с поставщиками материалов и комплектующих для нужд производства по 100 % оплате после поставки и факторингу.

Развитие новых каналов сбыта торгового оборудования, за счет входа на DIY, HouseHold и FMGG сегменты рынка, даст новый толчок данному направлению: расширение ассортимента продукции, развитие технологий и рост продаж и увеличение прибыли. Успех входа на данные сегменты рынка обуславливается их собственным ростом: развитие географии, открытие магазинов, увеличение площадей, расширение ассортимента и т.д.

Продажа бытовых отопительных котлов должна осуществляться в партнерстве с застройщиками малоэтажного жилья. Сейчас застройщики, следуя спросу, больше внимания уделяют инженерным системам, которые развиваются в направлении использования энергоэффективного и экологического оборудования для отопления.

Грамотное предложение и партнерские соглашения позволят сформировать новый формат сотрудничества и тем самым увеличить спрос на котельное оборудование, что приведет к увеличению прибыли предприятия.

Осуществление премирования покупателей подразумевает начисление определенных бонусов на счет покупателю, в зависимости от договорных сроков и объемов поставки продукции предприятием. Начисление бонусов также будет зависеть от сроков оплаты заказов покупателем, и должно будет осуществляться по следующим примерным схемам:

• 100 % предоплата заказа – ежемесячные бонусы;
• 50 % предоплата заказа – ежеквартальные бонусы;
• 100 % оплата сразу после поставки – полугодовые бонусы.

Данная схема с маркетинговой точки зрения приведет к положительному одобрению при осуществлении покупателем выбора поставщика в пользу предприятия и к увеличению числа клиентов и репутации. С финансовой точки зрения увеличение количества поступлений и увеличение прибыли. При 100 % предоплате появляются срочные средства для закупки материалов и комплектующих. Премирование ориентировано на долгосрочные партнерские отношения с крупными покупателями. При краткосрочных поставках продукции данная схема не эффективна.

Предложенные мероприятия создадут условия для развития стратегий предприятия: получение максимально возможной прибыли, увеличение объемов продаж, увеличение числа клиентов, увеличение доли рынка, решение финансовых проблем.

В рамках проведенного исследования подтверждается, что развитие организации должно осуществляться согласно стратегиям, ориентируясь при этом на имеющиеся ресурсы. За счет этого фирма будет иметь конкурентные преимущества в создании продукта, который будет иметь спрос на рынке и приносить компании прибыль.

Список литературы/References

1. Афанасьев, М. П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М. П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2012. – 85 с.
2. Демидов, А. В. Стратегическая конкурентоспособность предприятий и оценка уровня нововведений / А. В. Демидов, Г. А. Смирнова, М. Н. Титова // Инновации. – 2013. – № 2. – С. 102-106.
3. Ендовицкий, Д. А. Ресурсоориентированный экономический анализ: теория, методология, практика / Д. А. Ендовицкий, Н. П. Любушин, Н. Э. Бабичева // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – №38 . – С. 2-8.
4. Лапыгин, Ю. Н. Стратегическое развитие организации: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин, Т. А. Лачинина; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – 2-е изд. – М: Кнорус, 2016. – 284 с.
5. Назаркина В. А. Стратегии развития организаций сферы туризма / В. А. Назаркина // Современные проблемы социально-культурного сервиса и туризма: Материалы международной научно-практической конференции. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. – С. 93-96.
6. Нижальская Н.И. Методические основы оценки и обеспечения конкурентоспособности торговой организации: дис. …канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 24.05.07: утв.25.01.08/Нижальская Наталья Ивановна.- Новосибирск, 2007.- 183с.
7. Руус, Й. Интеллектуальный капитал: практика управления: пер. с англ. / Й. Руус, С. Пайк, Л. Фернстрём; под ред. В.К. Дерманова.– 3-е изд. – Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента, 2010. – 135 с.
8. Ситникова Я. В. Рискоустойчивость хозяйственной системы: теоретический аспект. // Современное общество, образование и наука. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции.-Новосибирск, 2015. С. 126-129.
9. Ситникова Я.В., Надгребельная В.С. Конкурентоспособность предприятия на международном рынке и вызовы современной экономики.// Современна наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно-практической конференции.- Уфа, 2015. С. 144-148.
10. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; под ред. д. э. н., проф. И. М. Степнова, и Ю. А. Ковальчук: – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. – 541 c.

Список литературы на английском языке/ References in English

1. Afanas’ev, M. P. Marketing: strategija i praktika firmy / M. P. Afanas’ev. – M.: Finstat , 2012. – 85 p.
2. Demidov, A. V. Strategicheskaja konkurentosposobnost’ predprijatij i ocenka urovnja novovvedenij / A. V. Demidov, G. A. Smirnova, M. N. Titova // Innovacii . – 2013. – № 2. – P. 102-106.
3. Endovickij, D. A. Resursoorientirovannyj jekonomicheskij analiz: teorija, metodologija, praktika / D. A. Endovickij, N. P. Ljubushin, N. Je. Babicheva // Jekonomicheskij analiz: teorija i praktika . – 2013. – №38 . – P. 2-8.
4. Lapygin, Ju. N. Strategicheskoe razvitie organizacii: uchebnoe posobie / Ju. N. Lapygin, D. Ju. Lapygin, T. A. Lachinina ; edited byJu. N. Lapygina. – 2nd edition. – M: Knorus, 2016. – 284 p.
5. Nazarkina V. A. Strategii razvitija organizacij sfery turizma / V. A. Nazarkina // Sovremennye problemy social’no-kul’turnogo servisa i turizma: Materialy mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. – Habarovsk: Izd-vo DVGUPS, 2008. – P. 93-96.
6. Nizhal’skaja N.I. Metodicheskie osnovy ocenki i obespechenija konkurentosposobnosti torgovoj organizacii : dis. …. of PhD in Economics: 08.00.05: defense of the thesis 24.05.07: approved 25.01.08/Nizhal’skaja Natal’ja Ivanovna.- Novosibirsk, 2007.- 183p.
7. Ruus, J. Intellektual’nyj kapital: praktika upravlenija : per. s angl. / J. Ruus, S. Pajk, L. Fernstrjom ; edited by V.K. Dermanova .– 3rd edition.– Sankt-Peterburg: Vysshaja shkola menedzhmenta, 2010. – 135 p.
8. Sitnikova Ja. V. Riskoustojchivost’ hozjajstvennoj sistemy: teoreticheskij aspect . // Sovremennoe obshhestvo, obrazovanie i nauka. Sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .-Novosibirsk, 2015. P. 126-129.
9. Sitnikova Ja.V., Nadgrebel’naja V.S. Konkurentosposobnost’ predprijatija na mezhdunarodnom rynke i vyzovy sovremennoj jekonomiki .// Sovremenna nauka: teoreticheskij i prakticheskij vzgljad. Sbornik statej Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .- Ufa, 2015. P. 144-148.
10. Fljajsher, K. Strategicheskij i konkurentnyj analiz. Metody i sredstva konkurentnogo analiza v biznese . / K. Fljajsher, B. Bensussan ; edited byI. M. Stepnova, i Ju. A. Koval’chuk: – M.: Binom. Laboratorija znanij, 2012. – 541 p.

Эффективность при ресурсном подходе (resource-based approach) определяется путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности.

Таким образом, при ресурсном подходе рассматривается и оценивается «вход» системы управления организацией, так как предполагается, что, для того чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения ресурсного подхода эффективность организации определяется как ее способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.

В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики:

• покупательская позиция, т.е. способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, в том числе финансовые и человеческие, сырье, знания и технологии;
• способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;
• способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;
• способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Ресурсный подход определения экономической эффективности по результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры при оценке экономической эффективности - стандарты использования ресурсов (временных, материальных, финансовых и др.). Определение экономической эффективности осуществляется по следующей формуле:

где Сj - стандарт на использование (трату) ресурса; Р, - реальное использование (затраты) ресурса.

При расчете экономической эффективности необходимо определить значение Э э} по нескольким ресурсам (т ) и затем по приоритетности ресурсов (п {) найти среднее значение Э э:

Наилучшей альтернативой считают ту, которая обеспечивает наименьшие затраты ресурсов.

Разновидностью применения ресурсного подхода является метод анализа эффективности затрат , который считается более усовершенствованным видом или вариантом традиционного маржинального анализа . Этот метод основывается на сопоставлении альтернатив в тех случаях, когда оптимальное решение нельзя выразить в денежных единицах, как это имеет место при маржинальном анализе, представляющем собой фактически традиционный вид анализа затрат и результатов.

Анализ эффективности затрат позволяет осуществлять выбор из нескольких альтернатив для определения предпочтительного варианта в тех случаях, когда цели далеко не столь конкретны, как те, которые выражены определенными количественными показателями, например сбыт, издержки или прибыль.

Основными особенностями анализа эффективности затрат являются сосредоточение внимания на результатах программы или системы, сопоставление вклада каждой альтернативы с эффективностью в отношении достижения желаемой цели и сравнение стоимости каждой из этих альтернатив на основе ее эффективности.

При анализе эффективности затрат: цели обычно ориентированы на выпуск продукции или на конечные результаты и, как правило, не поддаются точному определению; альтернативы обычно представляют собой целые системы, программы или стратегии, рассчитанные на достижение целей; критерии эффективности должны соответствовать целям и быть сформулированы как можно более точно; оценка издержек производства является обычной и традиционной, но сюда могут входить как неденежные, так и денежные издержки, несмотря на то что первые можно элиминировать, выразив их в виде отрицательных факторов эффективности; критерии решений хотя и являются определенными, обычно не столь конкретны, как стоимость или прибыль, и могут включать в себя достижение какой-либо цели с наименьшими затратами, с наличными ресурсами или обеспечивать снижение издержек по отношению к эффективности, в особенности с учетом потребности в первых для достижения других целей.

Ценность метода анализа эффективности затрат заключается в том, что он побуждает того, кто принимает решение, рассмотреть различные альтернативы с учетом их эффективности по отношению к затратам. Этот метод нашел широкое применение при принятии инновационных решений.

Ресурсный подход используется тогда, когда другие подходы к оценке эффективности менеджмента невозможно реализовать из-за отсутствия необходимого количества показателей (для некоммерческих и социальных организаций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эффективность).

Ресурсный подход обладает бесспорными достоинствами, когда другие подходы измерения эффективности недоступны, но у него есть и несомненный недостаток - он не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей.

Таким образом, ресурсный подход наиболее ценен тогда, когда показатели достижения целей сложно получить и измерить (т.е. невозможно реализовать целевой подход к оценке и измерению эффективности менеджмента).