В процессе жизнедеятельности все люди, от младенца до глубокого старца, принимают множество решений. Эти решения бывают и малозначительные, и важнейшие, жизнеопределяющие. Это утверждение можно отнести и к деятельности менеджера, а в общем случае и к деятельности любого сотрудника фирмы с той лишь разницей, что решения, принимаемые менеджером, в большей степени влияют на деятельность фирмы и имеют название - управленческие?
Что же такое управленческое решение? На наш взгляд, это обоснованное планируемое или уже совершенное действие, выраженное в устной или письменной форме или находящееся в сознании и направленное на достижение поставленной цели. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воздействовать на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Число принимаемых менеджером решений достаточно велико и охватывает все стадии - от задумки и создания до прекращения деятельности фирмы.
Поскольку выработка решения требует затрат времени, обычно говорят о процессе принятия решения. Исходный импульс этому процессу дает информация о состоянии объекта управления. А заканчивается процесс также получением информации об изменении состояния объекта под воздействием принятого решения. В случае когда эта итоговая информация не соответствует поставленной цели или установленным нормативам, принимается следующее управленческое решение, направленное на достижение цели, и так до тех пор, пока цель не будет достигнута. Поэтому в общем случае можно говорить о циклическом характере процесса принятия управленческих решений.
Определи проблему и принимай решение
Определяющим моментом в процессе принятия решений является выявление проблемы (проблемной ситуации), то есть несоответствия фактического состояния объекта управления его заданному, желаемому состоянию (цели или результату). Выявление проблемной ситуации - основа для постановки задачи о принятии адекватного управленческого решения. Анализ проблемной ситуации заключается в характеристике самой проблемы, определении важности проблемы и временных границ ее решения.
В том случае, если проблема несложна и все факторы, влияющие на нее, очевидны и управляемы, процесс принятия решений прост и скор. Примером простого решения может быть ситуация, когда директор строительной фирмы N, получив предложение о поставках герметика с улучшенными свойствами, в удобной таре и оценив возможную выгоду для фирмы (отказ от финского герметика), принимает решение о заключении договора о такой поставке. Или, например, решение администрации ООО «М+» о приеме на работу нового сотрудника, квалификация и другие данные которого соответствуют установленным требованиям.
Если же проблемная ситуация недостаточно очевидна и проста, а воздействие на нее, базирующееся на основе принятого управленческого решения, неоднозначно, то процесс принятия решений требует полного цикла, который включает следующие основные этапы: сбор и обработка всей возможной последней информации о состоянии объекта, анализ этой информации, разработка различных альтернативных вариантов решения, оценка необходимых ресурсов для реализации каждого варианта, обоснование и выбор оптимального решения проблемы из имеющихся альтернативных вариантов, практическая реализация решения и оценка его эффективности.
В качестве примера такой ситуации рассмотрим ООО «ЧиГ», собственник которого (единственный) считает необходимым расширить направления своего бизнеса, дать им большую самостоятельность. Фирма «ЧиГ» имеет четыре направления деятельности: производство молочных продуктов, производство мороженого, производство детского питания, производство диетических продуктов и их реализация. Для собственника возникает проблемная ситуация: как организовать этот процесс - одновременно или поочередно, а если выбрать второй путь, то каким направлениям отдать предпочтение и какую очередность установить?
Оценив рентабельность каждого направления, оборачиваемость средств, требуемые инвестиции, положение на рынке и посоветовавшись со своими менеджерами - руководителями направлений, он принимает решение о развитии одновременно всех четырех направлений и проводит необходимую для выполнения этого решения реорганизацию путем выделения новых фирм из материнской. Через полгода стало ясно, что показатели деятельности не улучшились, управляемость фирмами и координация их деятельности ухудшились, управленческий аппарат разросся. Когда одной из фирм потребовались дополнительные инвестиции на оборудование для пастеризации продукции, -вытащить? средства из оборота других фирм оказалось весьма длительным процессом.
Обратившись за помощью к консультантам, собственник не предполагал, сколько ошибок он совершил, сколько принятых им решений были недостаточно продуманные и обоснованные. Через три месяца работы консультантов все проблемы были проанализированы, исследованы источники возникновения этих проблем, найдены, обоснованы и предложены собственнику варианты выхода из создавшегося положения.
К таким недостаточно продуманным управленческим решениям были отнесены: наличие общего транспортного отдела для всех фирм и отсутствие требуемой в этом случае четкой координации его работы, желание директоров фирм урвать побольше ресурсов для своей фирмы в ущерб остальным. В период принятия решения о реорганизации не в полной мере была учтена ситуация на рынке, а в процессе реорганизации рыночная ситуации не отслеживалась, что привело к появлению новых участников на рынке диетических продуктов, и положение фирмы «ЧиГ» сначала пошатнулось, а затем стало ухудшаться, резерв денежных средств собственника оказался недостаточным для оперативных инвестиций и т. д.
После обсуждения с консультантами оптимальных путей выхода из создавшейся ситуации и принятия им новых, более обоснованных решений, началась работа по их реализации, что позволяет надеяться на благоприятный исход.
В сложных проблемных ситуациях менеджеру необходимо помнить три правила, три старые русские пословицы:
Не руби с плеча;
Не зная броду, не суйся в воду;
Семь раз отмерь - один отрежь.
Чем больше информации по возникшей проблеме менеджер собрал и проанализировал, чем больше мнений выслушал, чем подробнее учел ограничивающие факторы и ресурсы, чем больше альтернатив выработал, чем тщательнее оценил последствия каждой из них, тем более продуманным и оптимальным окажется принятое управленческое решение.
Однако при этом следует помнить, что для решения проблемы отпущено определенное время, а желание собрать как можно больше информации может затянуть процесс ее сбора, и собранная информация может устареть, то есть не соответствовать быстро меняющейся рыночной ситуации. А подобная устаревшая информация не позволит менеджеру принять адекватное проблемной ситуации решение.
Основной момент в процессе реализации принятых решений - постоянный контроль и постоянная готовность адекватно отреагировать на воздействие внешних факторов, их предвидение. Поскольку воздействовать на внешние факторы (поставщиков, потребителей, конкурентов, законодательные, кредитные и фискальные органы), отличающиеся большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, менеджер практически не имеет возможности, он может только реагировать, как водитель реагирует на ситуацию на дороге.
Качество решения зависит от правильно поставленной цели
Необходимым элементом процесса принятия управленческого решения является оценка действий, предпринимаемых на его различных этапах. Так, на этапе постановки задачи о необходимости принятия решения - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и состояния проблемной ситуации. На этапе разработки альтернатив - оценка различных вариантов. На этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий от его реализации.
В качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Поэтому менеджеры каждого уровня должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности. В противном случае существование проблемы определяют они чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет следующие этапы процесса принятия решений.
На практике для определения целей и задач деятельности менеджеров используется система управления по целям (или по результатам). Управление по целям основано на выделении наиболее важных целей и задач (желательных результатов деятельности) в данный период, на достижение которых направляются усилия всей организации, определяется место в строю каждого менеджера, каждого сотрудника организации. Управление по целям наиболее характерно для командной работы менеджеров.
Существенным моментом процесса принятия решения является оценка эффективности альтернативных вариантов (говорят также -качество решения?). От того, насколько обоснованно принятое в результате этой оценки решение, часто зависят конкурентоспособность фирмы, скорость ее адаптации к изменениям рыночной ситуации и в конечном итоге прибыльность и положение фирмы. Система критериев оценки принимаемых решений наиболее полно разработана для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы, просчитать и смоделировать последствия различных вариантов решения проблемы. С их помощью возможно определить наилучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости инвестиций, темпы прироста прибыли, минимизация текущих издержек, и т. д. Однако нередко в качестве критерия при выборе решения используется фактор времени, требующегося на решение проблемы, что в период неустойчивого состояния экономики весьма актуально. Может также быть использован и ресурсный критерий - оценка требующихся ресурсов, на реализацию какого-либо альтернативного варианта.
В реальной жизни наиболее часто встречаются проблемы слабо структурированные, что не позволяет использовать экономико-математические методы. Решение именно таких проблем является сложной задачей для менеджера, поскольку эффективность принятого решения во многом определяется, учитывая все факторы в процессе его принятия, анализ всех альтернатив и, наконец, практический опыт самого менеджера, поскольку критерии для оценки альтернатив устанавливает непосредственно он сам.
Рекомендуется проводить эту работу в три этапа. На первом, как правило, необходимо сформулировать наиболее важные критерии, соблюдение которых не вызывает сомнения. После оценки всех альтернативных вариантов решения проблемы по этим критериям эти варианты разделяют на три группы: соответствующие критериям, сомнительные и не соответствующие. На втором этапе проводится оценка альтернативных решений по остальным критериям, а на третьем - оцениваются риски при реализации различных вариантов.
Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых осуществляется менеджером на основе взвешивания важности целей, с учетом ресурсных ограничений и возможных рисков, оценки положительных и отрицательных последствий их реализации (технических, технологических, экономических, социальных, организационных и т. д.).
Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс происходит в условиях неопределенности и различных рисков, что значительно поднимает ответственность менеджера, предъявляет высокие требования к его компетенции и личностным качествам. На этапе реализации принятого решения на первый план выходят четкость действий каждого члена команды менеджеров и постоянный мониторинг состояния проблемы со стороны топ-менеджеров.
Сложную проблему поможет решить консультант
В завершение хотелось бы остановиться на вопросе о целесообразности использования консультантов в процессе принятия решений и их роли и ответственности. Очевидно, что для принятия достаточно простых управленческих решений консультантов не привлекают, поэтому остановимся на сложных, проблемных ситуациях. Ясно также, что практически любой руководитель, обладая необходимыми знаниями в сфере своего бизнеса и определенным опытом, в состоянии самостоятельно выявить проблему в своей фирме и решить ее.
Однако объективно оценить качество принятого управленческого решения, в силу ряда обстоятельств, ему удается не всегда. К этим обстоятельствам, прежде всего, следует отнести действия в условиях дефицита времени, устоявшееся видение своего бизнеса и недостаточное внимание к подводным течениям, сложившуюся со временем структуру фирмы и нежелание что-либо менять даже в том случае, когда она не отвечает изменившимся условиям хозяйствования, недостаточное внимание к конъюнктуре рынка и основным элементам маркетинга, нежелание платить за «советы постороннего». Однако это не совсем верно. Консультант, взглянув на проблему со стороны и изучив ее, предлагает варианты, показывает возможные пути ее решения и обосновывает наиболее эффективный и наименее рискованный вариант, а на этапе реализации помогает оперативно реагировать на изменения внешних факторов.
Консультант работает не один. В его команде есть и маркетологи, и экономисты, и финансисты, и специалисты по ценным бумагам, и юристы. Он несет ответственность за обоснованность и грамотность предлагаемых решений, а свои профессиональные риски (нанесение ущерба клиенту в результате реализации предложенных решений) страхует. Впрочем, справедливости ради отметим, что данными о привлечении консультантов к материальной ответственности в Петербурге мы не располагаем.
Г. ЗАХАРЕНКО, к. т. н., доцент,
С. ЯКОВЛЕВ, к. т. н., доцент
Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др.
Предметом же теории принятия решений наряду с количественными методами стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию.
Это, прежде всего, методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.
То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно используемыми в теории принятия решений.
Принятие решений затрагивает практически все области человеческой деятельности и является неотъемлемой частью процесса управления. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной (неколичественной) информации, существенно расширившие возможности общей теории управления. Иногда можно услышать мнение, что практика принятия решений существует сама по себе, а теория – сама по себе.
Это одно из основных заблуждений руководителя, действующего по принципу «я все знаю сам», не говоря уже о том, что для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управленческих решений. Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.
Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.
Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для исполнения в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических и других видов расчетов. Необходимость решения широкого класса разнообразных управленческих задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности, в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе. В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.
1.2. Природа процесса принятия решения
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решенияпронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
К решениям относятся как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество – в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, – почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным
решениям.
Однако в управлении принятие решения – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее – управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.
Ответственность за принятие важных управленческих решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может
сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее
познакомимся с всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками управленческих решений.
Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Или другими словами: «Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его
неэффективно работающего коллеги». Каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений.
В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя:
Предприниматель;
Специалист по исправлению нарушений в работе;
Распределитель ресурсов;
Специалист по достижению соглашений.
Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.
Как определено выше, решение – это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.
Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Основными критериями отличающими управленческие решения являются:
1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой – не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.
1.3. Показатели качества и эффективности
Эффективность УР - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат - старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом. Организационная эффективность УР - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования и др. Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации к онкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Технологическая эффективность УР - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами. Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала. Психологическая эффективность УР - это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами Результаты данной эффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности. Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Экологическая эффективность УР - это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.
Эффективность УР разделяется но уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.
Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие: содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля, организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль, технологическая, т.е. как контроль осуществляется. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующаяфункция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – это авторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла. Контроль по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения. Схема организации контроля по упреждению следующая:
Требования к эффективному контролю: - Стратегическая направленность (должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их); - Ориентация на результаты (Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией); - Своевременность
Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная задача – установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка методики последующего вида контроля – текущего. Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения его гибкости, точности и объективности необходимо осуществлять с привлечением ПК. Заключительный контроль имеет три важные функции: а) создание или пополнение базы данных по реализованным решениям на ПК; б) формирование статистики деятельности организации для принятия решения в экспертных ситуациях; в) выявление инновационных апробированных технологий. Развитие теории и практики привело к появлению нового направления в менеджменте – контроллинга, объектом которого становятся и управленческие решения.
Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Ответственность может быть официальная и личная, принудительная и добровольная. Последняя трактуется как черта характера человека - чувство ответственности Официальные виды ответственности разделяются на две группы: технологические и гуманитарные. К технологическимвидам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная, к гуманитарным - социальная, этическая, экологическая и политическая. Все эти виды ответственности можно классифицировать по: уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я); времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения); ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб не имеющая срока давности, ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет).
Проф ответственность отражается в должностных инструкциях. Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах компании (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя Административная ответственность наступает за гражданско-процессуальное нарушение прав и свобод граждан. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно юридического лица (компании) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств.
«Эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.
Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда).
К основным показателям эффективности можно отнести:
1. Чистая прибыль
2. Ожидаемый доход и риск
3. Издержки
4. Объемы произ-ва и продаж
5. Срок окупаемости
6. Престиж
7. \конкурентоспособность
При этом используются не только колич, но и кач показатели, для оценивания которых прибегают к помощи экспертов.
При этом можно выделить следующие требования к показателям:
2. Измеримость- значение показателя всегда можно измерить в некоторой шкале
3. Полнота – позволять полно и адекватно отценить резульнат
4. Минимальность- векторный показатель должен состоять из небольшого числа частных показателей.
Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации приня-ых управленческих решений.
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Контроль подразделяется на:
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Контроль поступающей и исходящей из организации информации – самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.
Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:
осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
двустороннее общение с сотрудниками;
отсутствие чрезмерного контроля;
установление жестких, но достижимых стандартов;
вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
Один из очевидных способов ограничения конкурентной борьбы за ренту заключается в том, чтобы обеспечить равномерное ее распределение среди потенциальных конкурентов или по крайней мере уменьшить возможные различия. Как свидетельствует пример фирмы «Houston-Теппесо» (см. главу 6), для этого необходимо проводить политику снижения различий в размерах заработков и выгод по сравнению с теми различиями, которые могут быть обусловлены рыночной конъюнктурой или соображениями производительности. Например, в юридических фирмах в течение длительного времени было принято осуществлять одинаковые выплаты всем партнерам одного и того же ранга вне зависимости от специализации или от их вклада в доход фирмы.102 Такая политика приводила к уменьшению числа конфликтов по поводу распределения прибылей и, вероятно, побуждала партнеров не оставлять без внимания те виды деятельности, которые отвечали долгосрочным интересам фирмы, но не приносили немедленных, легко персонифицируемых доходов. Издержки этой стратегии состоят в том, что ликвидация различий в оплате труда сводит на нет информационную и стимулирующую функции вознаграждений. В юридических фирмах эти издержки проявились в том, что партнеры, обеспечивавшие фирме высокие доходы, уходили из нее, чтобы основать собственные или перейти в другие фирмы, где оплата труда была в большей степени ориентирована на результат. В последние годы это явление привело к тому, что система оплаты по рангу потерпела крах.
Политика равной оплаты труда, скорее всего, окажется целесообразной в случаях, когда имеются большие возможности для ведения наносящей ущерб | деятельности по оказанию влияния. Об этом убедительно свидетельствуют результаты эмпирического исследования различий в оплате труда сотрудников 1805 различных кафедр университетов и колледжей.103 Как было отмечено ранее, чем выше осведомленность о размерах заработков отдельных работников, тем выше и вероятность возникновения закулисной борьбы в связи с неравенством в оплате труда. Для тех кафедр, сотрудники которых часто вступают друг с другом в социальные взаимодействия и в которых преобладает атмосфера сотрудничества, а не индивидуальной работы, должны быть характерны более интенсивные коммуникационные процессы между сотрудниками, в том числе и обмен информацией о заработках. Следовательно, эти кафедры будут в большей степени обременены издержками влияния и поэтому станут поддерживать различия в оплате труда сотрудников на более низком уровне, чем тот, который обусловлен различиями в опыте их работы и I
производительности (а возможно, и конъюнктурой внешнего рынка). Госу-
дарственные университеты в большинстве случаев обязаны обнародовать сведения об уровне заработной платы своих сотрудников, в то время как на частные университеты это требование не распространяется. Следовательно, согласно нашей теории, учреждения государственного сектора должны иметь меньшие различия в оплате труда. Далее, чем крупнее группа, тем более затруднены в ней коммуникации и тем меньше вероятность распространения информации [" среди членов группы; соответственно в небольших коллективах должны существовать меньшие различия в оплате труда. Наконец, коллективистская, демократическая структура управления кафедрой предоставляет большие возможности для политических игр, сопряженных с крупными издержками, в отличие от более авторитарной структуры, в которой ключевые решения принимаются заведующим кафедрой; поэтому можно ожидать, что для демократических структур будут характерны меньшие различия в оплате труда.
Проведенное исследование показало, что каждый из этих факторов действительно является статистически значимым: различия в оплате труда оказались меньшими на кафедрах с демократическим стилем руководства, в меньших по размеру коллективах, в государственных учреждениях и на тех кафедрах, сотрудники которых интенсивно общаются друг с другом.
В более общем случае политика защиты отдельных людей и групп от неблагоприятных последствий организационных решений фактически может способствовать повышению уровня эффективности. Эта политика может принимать форму предоставления отдельным людям или группам прав непосредственного участия в оценке текущей ситуации и принятых мер, хотя такой подход через участие в управлении связан с риском открытости системы к дополнительным влияниям. Альтернативный подход состоит в поддержке требования отказа от введения любых изменений, если они не приносят выгоды всем членам организации. Более того, иногда даже отказ от каких-либо возможностей по созданию новой стоимости является оправданным, если реализация этих возможностей имеет слишком неблагоприятные последствия для некоторых членов организации, поскольку вновь созданная стоимость может обернуться потерями, связанными с ведением деятельности по оказанию влияния. В этом случае дело может дойти даже до распада организации.
Децентрализация и разделение структурных единиц. Влияние можно осуществить лишь при наличии центральной власти, способной изменить распределение издержек и выгод между отдельными лицами или структурными единицами. Одним из экстремальных вариантов решения проблемы является устранение центральной власти. Так, например, когда в 1973 г. рост цен на энергоресурсы сделал производство алюминия в Японии экономически невыгодным, фирмы «Mitsubishi Chemical», «Sumitomo Chemical» и «Showa Denko» приняли совместное решение о приостановке или ликвидации производства алюминия.104 Осуществление таких мер осложняется тем, что подразделение, интересы которого затронуты, попытается оказать сопротивление и будет требовать от корпорации выделения ресурсов, необходимых для поддержания его деятельности или по крайней мере для замедления темпов ликвидации. Это обстоятельство было особенно опасным ДЛ? японской системы, поддерживающей достижение консенсуса при принятии решений и консуль- I
таций. В итоге было решено отделить производство алюминия, т. е. создать новые компании, не связанные с материнскими и не претендующие на их ресурсы. Тем самым были значительно снижены возможности влияния и появления соответствующих издержек.
Процессы принятия структурных решений, ограничивающие деятельность по оказанию влияния. В некоторых случаях есть возможность защитить эффективность принятых решений от конфликтов по поводу распределительных последствий путем отделения тех аспектов, которые связаны с вопросами эффективности, от распределительных аспектов. Так, авиакомпании не имеют особых оснований интересоваться распределением бортпроводников по экипажам; для них важна лишь укомплектованность всех экипажей. Однако для самих бортпроводников это распределение небезразлично, и если бы назначения производились администрацией, то открылись бы большие возможности для попыток повлиять на ее решения. Поэтому было решено предоставить самим бортпроводникам в порядке старшинства право выбирать, в каких экипажах они будут работать. Это решение разделило вопросы эффективности и распределения, а поскольку в его основу был положен принцип старшинства, распределительный аспект решения был выведен из- под контроля администрации, что уничтожило стимулы для попыток оказания влияния. (Эта же процедура используется для распределения по экипажам первых и вторых пилотов и бортмехаников, хотя в данном случае появляются издержки эффективности - некоторые экипажи будут целиком составлены из менее опытных специалистов).
В более общем виде издержки влияния могут быть снижены путем введения незыблемых правил и установления обязательных процедур принятия решений. Так, если фирма придерживается политики не обращать внимания на конъюнктуру рынка труда, то тем самым она ослабляет у своих работников стремление использовать эту конъюнктуру в качестве аргумента на переговорах. Издержки такой политики состоят в том, что фирма может лишиться ценных работников. Аналогичным образом в целях ограничения политических игр возможно повышение работников в должности исключительно на основании стажа их работы и достигнутых результатов, даже если такой порядок в значительной степени не соответствует выявлению наиболее подходящего для данной должности сотрудника. При этом может сложиться ситуация, когда важные посты будут заняты плохо подготовленными людьми, а лучшие работники останутся в стороне. Знаменитый «принцип Питера» («Люди продвигаются вверх по служебной лестнице до тех пор, пока не достигают своего уровня некомпетентности») - ехидная характеристика реальной тенденции, имеющей место в организациях, - является естественным результатом этого процесса.
Хорошо структурированные рутинные процедуры принятия решений весьма часто используются при решении кадровых вопросов типа описанного выше распределения работников авиакомпании по экипажам. При расчете ежегодных повышений заработной платы фирмы часто позволяют работникам давать самооценку достигнутых результатов путем заполнения соответствующих документов и кратко обсуждать с руководителями их подразделений результаты своей работы, но редко дают возможность влиять на процесс принятия решения какими-то иными способами. Издержки, связанные с осуществлением подобных мер, исключающих возможность изыскания ренты, заключаются главным образом в том, что эти меры ограничивают поступление информации к лицам, принимающим решения. Однако тщательно продуманный процесс принятия решений зачастую может обеспечивать поступление адекватной информации при относительно низком уровне издержек влияния.
Примером этого может служить процесс принятия решений о пребывании в должности преподавателей университетов. Как правило, любая кафедра располагает ограниченным числом постоянных преподавательских ставок.105 Внештатные преподаватели по истечении определенного срока (обычно 6 лет) проходят аттестацию, по итогам которой решается вопрос об их зачислении в штат. Как кандидат на штатную должность, так и остальные внештатные преподаватели имеют свои непосредственные интересы, связанные с этим решением, причем часто эти интересы вступают в конфликт друг с другом ввиду ограниченного количества штатных должностей. Поскольку внештатные преподаватели, не участвующие в конкурсе, обычно почти не располагают информацией, недоступной штатным преподавателям, то они, как правило, и не играют никакой роли в процессе принятия решения. Роль самих кандидатов обычно незначительна - от них могут потребовать предоставить отчет о преподавательской и исследовательской деятельности, а также программы их курсов, рейтинг по результатам их аттестации студентами и список опубликованных ими книг и научных статей. Эти материалы изучаются штатными преподавателями, у которых меньше оснований опасаться назначения нового штатного коллеги; они заслушивают мнения незаинтересованных лиц и голосуют по проекту рекомендации, представляемой администрации университета.
Впрочем, у штатных преподавателей все же имеется свой интерес - они заинтересованы в расширении своей кафедры с тем, чтобы уменьшить число студентов в группах, иметь большее количество коллег, с которыми можно обсуждать свои научные работы, а также большие возможности для административной работы. Учитывая ограниченность бюджета университета, одна кафедра может расширяться только за счет других. Чтобы ограничить изыскание кафедрами ренты, администрация университета, как правило, заранее устанавливает число штатных должностей и вводит длительную и запутанную процедуру пересмотра количества ставок на каждой кафедре. Этот процесс организуется таким образом, чтобы ограничить масштабы изыскания ренты и в то же время получать информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.
С позиций ограничения издержек влияния можно интерпретировать и ту стратегию, которой давно уже придерживается калифорнийская фирма «Hewlett-Packard» - производитель приборов и компьютеров: она разрешала своим подразделениям в рамках разумного осуществлять, по сути, любые проекты в сфере исследований и разработок, но только на принципах самофинансирования. Такая политика исключает попытки отдельных подразделений убедить центральную администрацию в необходимости передачи им ресурсов, изъятых у других подразделений. Это обеспечивает экономию как на издержках, связанных с подобными попытками, так и на издержках по защите от них других подразделений, однако ограничивает возможности по реализации заслуживающих внимания проектов.
В примере с «Houston-Теппесо» одной из главных причин недовольства изыскателей из «Houston» (помимо уровня оплаты труда) были удручающе медленные темпы и запутанность процесса принятия решений в бюрократических структурах «Теппесо» по сравнению с тем, к чему они привыкли в «Houston». И опять-таки подобная практика могла быть вполне уместной в крупном концерне, где деятельность по оказанию влияния представляет собой важнейшую потенциальную проблему и поэтому институциональные барьеры, препятствующие ее возникновению, приобретают дополнительную | ценность.
Решения по характеристикам продукта и ценообразованию. Полезно сравнить процессы, применяемые для принятия решений по распределению I персонала и определению окладов, с решениями другого типа, определяющими, как будет идти разработка продукта и устанавливаться его цена. Решения по характеристикам продукта и ценообразованию имеют крайне важное значение для любой организации, поскольку от них в значительной степени зависит успех на рынке. Тем не менее эти решения зачастую имеют лишь незначительный перераспределительный эффект внутри организации (за исключением случаев, когда имеется конкуренция между группами разработчиков продукта, сотрудники, скорее всего, не будут иметь большой личной заинтересованности в том или ином конструктивном решении). Обычно для принятия этих решений используется открытый совещательный процесс, в ходе которого лица, принимающие решение, собирают информацию из максимально большего числа источников и обладают свободой выбора среди разнообразных альтернативных вариантов принятия решения. Более того, это решение, как правило, может быть пересмотрено в случае появления новой информа- ! ции. Наконец, в отличие от решений о зачислении в штат университетских преподавателей принятие решений по ценообразованию, как правило, деле- ! гируется руководителям среднего звена при минимальном контроле со стороны вышестоящих руководителей. Сравнительно неструктурированные решения по характеристикам продукта и ценообразованию резко отличаются от высокоструктурированных кадровых решений. Это различие связано с отсутствием каких-либо серьезных распределительных последствий решений по характеристикам продукта и ценообразованию.
