Наверное, данная статья все-таки больше не для профессионалов в области Закупок, а в целом о Закупках и о вопросах, которые всех интересуют, но о них не принято говорить открыто.
Недавно я несколько раз поднимал тему откатов в дискуссиях с руководителями компаний или служб внутренней безопасности. Конечно же, на первом месте стоит позиция: «У нас такого не бывает, а если узнаем – уволим». И вторая позиция: «Служба безопасности для того и существует, чтобы заниматься выявлениями и расследованиями таких случаев». Но, друзья, главный и первоочередный вопрос – Вам не кажется странным, что все говорят о факте «отката», как о работе с уже свершившимся фактом? Почему мы занимаемся выявлениями или расследованиями, хотя должны заниматься ПРЕДОТВРАЩЕНИЕМ? И кстати, считаю, что вместо того, чтобы писать в основных требованиях к сотрудникам отделов закупок «Умение вести переговоры», лучше бы указывали «Умение строить и соблюдать прозрачный и понятный процесс закупки товаров или услуг».
Преимущественно под откатом имеется в виду некая форма стимулирования сотрудника компании заказчика поставщиком в целях заключения выгодного договора, продолжения сотрудничества или получения лучших условий. Поставщики формируют такую плату за лояльность через завышение цен и очень редко из доли своей прибыли. Конечно же, под понятие «откат» не попадают милые небольшие подарки и знаки внимания на праздники или торжественные события. Существует большое количество методов, которые возможно имплементировать совместно с Закупками или под их контролем, чтобы предотвратить или резко минимизировать не только сами откаты, но и даже предварительные мысли сотрудников о том, что вообще можно реализовать такую схему без следов. Помните, как с SOX: целью не является наказать и работать уже со свершившимся фактом. Цель — сделать так, чтобы ни сегодня, ни завтра такое невозможно было сделать. Давайте смотреть правде в глаза: Закупки и откаты в России – как два крыла. Я по несколько раз в месяц слышу фразы, что раз я связан с закупками, значит, живу на одни откаты. Конечно же, изменить само отношение к Закупкам невозможно за короткий промежуток времени.
Я хочу рассказать о нескольких действенных методах, внедрение и контроль над которыми позволит вашей компании держать уровень риска, связанного с возможным мошенничеством сотрудников и поставщиков, на низком уровне.
Процедуры! Как это не странно звучит, но начинать нужно именно с них. Именно четко описанные процессы взаимодействия различных департаментов в процессе проведения закупок товаров или услуг позволят Вам иметь стандартизированное отношение во всей цепочке работы Закупок. Проверьте, насколько сейчас в вашей компании четко прописаны процедуры проведения тендеров, порядок оплаты поставщикам, порядок закрытия и пролонгации договоров или, например, порядок оплаты счетов без договора. Кстати, по личному опыту: чем больше страниц в процедуре по Закупкам, тем она менее эффективна. Цель не получить описание каждого шага – цель получить стандартизацию, прозрачность и открытость общих процессов взаимодействия. Учтите, что процедура необязательно должна все запрещать и контролировать. Проведите оценку рисков и найдите баланс между «бюрократической прозрачностью» для больших договоров и более свободным, быстрым процессом для небольших закупок.
Система хранения архивных записей/документов – «каждый шаг» должен быть записан. На любом этапе работы у заинтересованных сотрудников должен быть доступ к архивным данным всех процессов, которые привели к тому или иному событию во взаимоотношениях с поставщиком. Для тендера это должна быть скоринговая таблица или сохраненные письма подтверждений участников, полученные ценовые предложения от поставщиков или письма с обсуждениями ценовых предложений. По результатам очных встреч или телефонных переговоров должны быть написаны краткие итоги. Такая информация должна храниться в отдельном месте с системами мониторинга ее целостности и сохранности.
Правило 4-х глаз . Хоть данный метод не может уместиться в один маленький абзац, но принцип должен быть такой, что на каждом этапе взаимодействия с поставщиком (выбор, согласование условий, подписание договора, проведение оплаты и т.д.) должен быть контроль минимум двух разных департаментов для минимизации вероятности сговора. Например, Закупки не могут иметь своих поставщиков, а бизнес не может выбрать нового поставщика без согласования Закупок. Или оплата поставщику должна быть согласована не только сотрудниками заказчика, но и проверена дополнительно финансами.
Пост-оплата – поставщики, с которыми заключены договора предоплаты, должны сразу попадать в зону риска и дополнительного контроля, как со стороны Закупок, так и со стороны бизнеса, т.к. повышается вероятность мошеннических действий на условиях не поставленных товаров или услуг. Я не уверен, что данный пункт необходимо вообще выделять, т.к. предоплата у любого профессионала в области Закупок должна быть в формате эксклюзивности. Стандартные сроки оплаты поставщикам в настоящее время находятся в рамках 15-30 дней с момента подписания акта. Крупные игроки рынка могут диктовать еще большие сроки. Возвращаясь к пункту о процедурах: вам же ничего не мешает прописать в процедуре, что вообще все поставщики должны быть переведены на пост-оплату, а любое исключение нужно согласовывать на самом высоком уровне и постоянно мониторить?
Сотрудники отдела закупок, должны ходить в отпуск и промотироваться в компании . Как это не странно звучит, но человек, который не ходит в отпуск, может попасть под подозрение. Сотрудник, который ежедневно занимается рутиной и который не изъявляет желания в росте, может вызывать подозрения. Для снижения данного риска необходимо принять правило, что сотрудники отдела Закупок обязаны раз в год взять 2-недельный отпуск без возможности удаленного доступа во внутренние системы. Также не менее раза в год обсуждайте с сотрудниками их планы по карьерному росту. Т.к. Закупки в большинстве случаев работают с множеством различных проектов и внутренних заказчиков, вполне очевидно, что план развития будет распространяться, как на рост внутри отдела, так и на матричное развитие в среде внутренних заказчиков.
Аудит для Закупок без предварительного согласования плана и времени . В настоящее время наблюдается тенденция к стандартизации и предварительному планированию аудитов. Однако если в Вашей компании проводятся постоянные аудиты внутренних подразделений, обсудите правило, когда при работе с внутренними заказчиками будут также рассматриваться и процессы взаимодействия департамента с поставщиками, где Закупки будут частью этого процесса. В таком случае отдел Закупок всегда под контролем, как со стороны общего плана, так и со стороны кросс-функционального отношения.
Идентификация и проверка Поставщиков . Проверка поставщиков необходима, как перед подписанием договора, так и в выборочном режиме. Под проверкой я имею в виду не оценку способности поставщика к исполнению договорных отношений, а проверку финансовой стабильности, текущего состояния отчетности, собственников, бенифициаров и возможных ограничений. В настоящее время существует большое количество решений на рынке, которые покажут по номеру ИНН полную картину вашего будущего партнера. Очень важно, чтобы процесс проверки предусматривал сохранение целостности полученной информации для архивных записей. Эту проверку необязательно передавать в ведение Службы Безопасности. Достаточно, чтобы проверка проводилась, и было определено ответственное лицо. Для поставщиков с большими расходами или поставщиков, которые оказывают агентские услуги, можно добавить процесс проведения выборочной ежеквартальной проверки изменений. Для договоров, где планируется использование субподрядчиков, такая проверка должна распространяться и на них, с обязательным хранением данных у Заказчика. По своему опыту, хочу добавить пару пунктов, на которые я всегда обращаю внимание: количество сотрудников у поставщика и банк, в котором открыт счет. Скорее всего, меня не смутит, если поставщик предоставил реквизиты со счетом, открытым в Банке, который входит в ТОП-100. Но если поставщик не является специфически-региональным, а счет открыт в каком-нибудь неизвестном банке из второй или третьей сотни, это будет знаком для дополнительного последующего контроля.
Ценовые предложения и переговоры только через электронные системы . Я уже неоднократно затрагивал эту тему в предыдущих заметках, акцентируя внимания на том, что внедрение электронных систем переговоров (аукционы или торговые площадки) — важный шаг не только для получения лучшей цены, но и предотвращения сговора.
Тендер должен иметь возможность равного участия . Поставщикам необходимо до тендера прописывать точную процедуру и порядок. Очень часто процесс проведения тендера детально описан во внутренних процедурах компаний для сотрудников, но очень слабо описан в части, которая находится вне компании. Поставщики должны понимать не только временные рамки, но и основные условия проведения тендера, а также критерии отбора. Поставщики должны быть уверены, что вся информация, которая поступает к ним, является равнозначной для всех участников тендера. В больших тендерах поставщикам, которые не победили, должна быть предоставлена общая информация о причинах такого решения. Результатами работы в этом направлении будет повышение уверенности в отсутствии возможных манипуляций со стороны внутренних заказчиков и отделов закупок на этапе выбора поставщика.
Любое соглашение должно иметь детальное описание сути покупки . Простое правило: чем детальнее описание закупки, тем сложнее спрятать. Договор с поставщиком должен иметь подробную спецификацию и разбивку по стоимости для каждой части проекта. Применения данного правила также даст возможность сравнения базовых услуг разных поставщиков. Например, логистика, поддержка, IT часть и т.д.
Ежемесячный анализ расходов и план проведения тендеров . Если посмотреть на стандартную модель работы компании, то планы продаж обычно обсуждаются практически на ежедневной основе с учетом мельчайших деталей, а расходы обычно идут в формате «крупных мазков». Более детальный анализ расходов в разрезе количества поставщиков, количества оплаченных счетов, аналитики удельного соотношения количества поставщиков, на которые относится более 70% всех расходов, предоставит Вам ясное понимание происходящего. Необходимо учесть, что как и с продажами. Данный метод эффективно работает в условиях постоянной отчетности, т.к. любая потенциально рисковая зона сразу же становится очевидной. В соответствии с таким анализом необходимо согласовать и утвердить план проведения тендеров и пересмотра условий работы с поставщиками на будущие периоды. А то я часто сталкивался с такой ситуацией, когда компания ежегодно делает прекрасные и успешные тендеры на канцелярию и закупку бумаги, но, образно говоря, не замечает поставщика охранных услуг, расходы на которого отличаются в десятки раз.
Слышать обратную связь от поставщика . В прошлом году я разговаривал на тему предотвращения возможных откатов с одним из совладельцев крупной компании в России. Помимо имплементации некоторых методов, которые описаны в этой заметке, я предложил на все документы (акты, счета-фактуры, договора), что передаются поставщикам, дополнительно ставить штамп с надписью: «Уважаемый партнер, если Вы знаете о каком-либо случае мошенничества или превышения полномочий, которое может отразиться на взаимодействии наших компаний, просьба сообщить. Анонимно…». Также указывайте номер специального телефона или адрес электронной почты. Если Вы уверены, что все Ваши поставщики — крупные игроки рынка, то, скорее всего, мошенничество не может быть повсеместным внутри большой компании. Одно дело, когда возможное мошенничество обсуждают продажники. И совершенно другое дело, когда это все процессируют сотрудники, которые не согласны с таким подходом. Закрывающие документы проходят через большое количество рядовых сотрудников, и наличие такой системы стимулирует избегать даже намека на откаты. Во время написания данной заметки я позвонил в компанию, о которой пишу, и спросил про результаты. Они оказались весьма успешными: спустя год поступило одно сообщение, по результатам которого было проведено расследование и приняты административные меры, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика. Данное расследование в какой-то мере даже способствовало повышению уровня партнерских отношений с поставщиком и передаче дополнительного объема заказа. Также было получено три замечания и просьбы по порядку работы. Не уверен, что необходимо принимать такие радикальные меры во всех случаях, но планировать и проводить ежегодные встречи с крупными поставщиками на уровне руководства компании – это необходимый минимум.
На мой взгляд, описанные методы позволяют эффективно предотвращать риск мошенничества в сфере закупок компании. Перечитав список, я понял, что их правильное внедрение не требует каких-то огромных инвестиций, которые обычно бывают при расследованиях уже свершившихся фактов. Если Закупки помогают экономить и оптимизировать, то руководители должны помочь Закупкам чувствовать себя в зоне безопасности, когда поднимается тема откатов.
P.S. Я долго думал, в какую часть статьи вставить еще один метод контроля, но в итоге пришел к выводу, что это больше даже не метод, а утверждение, нарушение которого тоже может быть расценено, как сигнал. Я говорю о публичности. Насколько Ваши сотрудники являются активными участниками профессиональных конференций, форумов, выступлений? Все-таки профессионалы в области Закупок каждый день стоят на «передовой» компании во взаимоотношениях с третьими лицами. При этом высокий риск соблазна нарушить процедуру. Авторитет и репутация должна стоять на первом месте у каждого, кто будет готов пойти на обман. Обсуждайте данную тему с сотрудниками чаще.
Будем жить, будем выбирать лучших поставщиков. 🙂
Эти три несложных правила определяют базис работы закупщика и, несмотря на то, что просты, являются важнейшими составляющими закупочной деятельности.
- Нет предела низким ценам.
- Всегда улучшай условия.
Давайте разберем их более подробно.
1. Никогда не соглашайся на первое предложение
Первое золотое правило нужно читать следующим образом: «НИКОГДА не соглашайся на первое предложение». Еще лучше: «Вообще никогда не соглашайся на первое предложение». Это правило универсально, должно применяться при любом обсуждении условий поставки, и «никогда» в нем твердое и абсолютное.
Если вы предполагали получить на фланец РУ-10 цену 134 руб., а поставщик предлагает 120 руб., как быть? Правильно, округлить глаза и полным изумления голосом спросить: «Почему так дорого?».
Вы настроились требовать компенсацию в размере 15 % от партии, а вам предлагают 19 %, что делать? Правильно, первым делом не согласиться. Вторым - настаивать на увеличении процента.
В первом золотом правиле речь идет не только о цене, но и о любых условиях поставок, будь то отсрочка, компенсации, бонусы, обязательный объем выборки, маркетинговые бюджеты и т. д. Как бы вы ни были довольны первым предложением, это просто непрофессионально - остановиться, не сделав ни одного шага к улучшениям.
Любое первое предложение поставщика может быть оспорено, улучшено и изменено. Это правило срабатывает в 98 % случаев.
Основывается оно на том, что в подавляющем большинстве случаев первоначальное предложение поставщика завышено по ценам и занижено по условиям, учитывая возможные уступки. И если вы эти уступки не потребуете, получите те самые завышенные цены и заниженные условия.
Первое правило зарекомендовало себя настолько твердо, что бывает целесообразно настаивать на снижении цен и изменении условий, даже не глядя в полученное предложение. И, что важно, в девяти из десяти случаев эти просьбы будут удовлетворены после первого же вопроса об улучшении.
Вспомните себя. Как часто вы просили и получали снижение цены после первой же просьбы? Уверен, что в девяти из десяти случаев вы достигали лучшей цены, чем было озвучено в самом начале.
Не соглашаться на первое предложение не означает требовать цену в два раза ниже озвученной и отсрочку в 365 дней. Первое золотое правило обязывает вас улучшать любое первое предложение, искать варианты его изменения.
Любое первое предложение включает в себя множество составляющих, поэтому улучшить хотя бы несколько из них - достижимая задача. Отказываясь от первого, на первый взгляд очень выгодного и потрясающе хорошего предложения, вы, возможно, получите всего 1,5% скидки и (или) два дня отсрочки. Но вы никогда не получите уступку, если не заведете об этом разговор.
Не соглашаться на первое предложение не означает не принять его впоследствии, если поставщик будет непоколебим как скала и не уступит ни копейки. Отказ от первого предложения не означает, что вы не сможете вернуться к нему, если поймете, что изменить предложение не в состоянии. Однако до тех пор, пока вы не поняли это, действуйте. Требуйте, хмурьте брови, закашливайтесь от негодования, настаивайте, твердо просите, намекайте, не верьте своим ушам. Делайте любые соответствующие шаги для достижения более выгодных условий.
В моей практике за шесть лет были только три поставщика, с которыми переговоры по изменению первого предложения ни к чему не привели. Два из них - крупнейшие американские корпорации, которые по месяцу считали цены и думали над условиями контракта, но зато после того, как озвучили их, - стояли насмерть. Третья компания - российский производитель сезонного товара, с которым переговоры также не увенчались улучшением первого предложения, а протяни мы еще неделю, он бы повысил цены из-за увеличивающейся загрузки производства.
Я хочу отметить, что за шесть лет таких было всего трое. Остальные несколько сотен первое предложение улучшали. Шли хотя бы на небольшую уступку по условиям поставки, пусть хоть на процент, но улучшали цену.
Итак, никогда не соглашайтесь на первое предложение!
2. Нет предела низким ценам
Сам по себе термин «низкая цена», пожалуй, философский. Какую цену вы назовете низкой? Предположим, вам озвучили первоначальную цену за многослойный пакет для упаковки вашей продукции 75 руб. Вы, пользуясь первым золотым правилом, данную цену не приняли и опустили предложение поставщика ниже 69 руб., что является, по вашим данным, среднерыночной ценой. В итоге после большого количества подходов в переговорах вы остановились на цене 67,4 руб. Предположим, поставщик больше не готов двигаться ни на копейку вниз. Это низкая цена?
Изменение цены в сторону уменьшения возможно практически всегда и может быть реализовано, в зависимости от условий, на небольшой или же на весьма ощутимый процент.
При этом нас, конечно же, интересует изменение цен без ухудшения качества продукции. Просто снижение цены ради снижения приведет к тому, что наш пакет будет тоньше, в соке будет больше воды, в сметане меньше молока, в цементе больше песка, в карандашах дешевая и ломкая древесина, а в ответственных узлах вместо легированной стали - вторичный пластик и «картонный металл».
Уменьшение цены можно рассмотреть как комплекс, состоящий из нескольких этапов (табл. 1).
Таблица 1. Этапы снижения цен
| Этап | Инструменты | С какими поставщиками целесообразно проводить |
| 1. Поиск дна цены | Переговоры, приемы воздействия на поставщиков, тендеры, конкурсы | Все поставщики |
| 2. Непрямое удешевление | Калькуляция цены, уменьшение составляющих стоимости, изменение характеристик продукта | Поставщики категорий А и В |
| 3. Оптимизация цепочек поставок поставщика | Анализ цепочек поставок действующего поставщика, их оптимизация, сокращение затрат в цепочках поставок | Поставщики категории А |
| 4. Оптимизация цепочек поставок поставщиков поставщика | Анализ цепочек поставок наиболее значимых поставщиков вашего поставщика. Оптимизация и сокращение затрат в них | Поставщики категории А ваших поставщиков категории А |
Первый этап, который я называю поиском дна цены, - это решение задачи по нахождению самой низкой цены, по которой поставщик еще будет готов продать вам свою продукцию и услугу (рис. 1). Характерным признаком найденного дна цены служит тот факт, что дать копейку скидки поставщик уже не готов и отказывается от сделки (или поставщик - превосходный актер).
Достижение дна цены - это та самая задача, которую решает закупщик, торгуясь, убеждая, настаивая, ища компромисс, шантажируя, ссылаясь на алчное руководство, стандарты компании и предпринимая другие попытки.
Для поставщика дно цены - это минимальная стоимость, при которой для него еще выгодно продавать вам свою продукцию или услугу. Например, это может быть минимальный уровень рентабельности, закладываемый как основной фактор ценообразования. В рассматриваемом примере это может быть, скажем, рентабельность (маржа) 19 % при себестоимости 54,6 руб.
Важно знать, что в разных ситуациях, в разных условиях товарного запаса и спроса на продукцию, в случае выполнения или невыполнения плана продаж дно цены, озвучиваемое одним и тем же поставщиком, может быть разным.
Рис. 1. Первый этап снижения цены
Первый этап в большей степени строится на умении закупщика вести переговоры. Результаты зависят от коммуникативных навыков, умения убедительно аргументировать и склонять поставщика к своей точке зрения. Но это не полный перечень компетенций закупщика, необходимый для достижения дна цены. К самому важному навыку я отношу умение закупщика правильно себя подать (продать) поставщику.
Умение правильно себя продавать - это то, к чему профессиональный снабженец обычно приходит сам, спустя продолжительное время с начала работы. Это опыт, который приобретают скорее интуитивно. Умение закупщика продать себя - важнейшая компетенция, необходимая при построении отношений со сложными поставщиками, обладающими уникальным предложением или предлагающими наилучшие условия по сравнению с конкурентами на рынке.
Второй этап я называю «непрямое удешевление». Он включает в себя набор мероприятий, которые проводятся совместно с поставщиком и результатом которых становится совокупное сокращение затрат на закупку (рис. 2). В первую очередь такие мероприятия сводятся к тому, чтобы получить калькуляцию цены, разложить стоимость продукта на составляющие и изменять каждую из них. В конечном итоге совместная работа с поставщиком приводит к тому, что снижается себестоимость продукта, а значит, при сохранении минимальной рентабельности поставщика удается еще снизить и цену.
Рис. 2. Второй этап снижения цены - непрямое удешевление
В нашем примере на втором этапе удешевления потребуется понять, какую долю в стоимости изготавливаемого пакета занимает сырье (бумага, полипропилен и полиэтилен), какая доля приходится непосредственно на изготовление пакета, каковы логистические затраты, чему равны затраты на упаковку готовой продукции и т.д.
После того как составляющие стоимости закупаемого пакета стали известны, начинается совместная работа с поставщиком по изменению каждой из них с целью получить общее совокупное снижение стоимости.
Отмечу, второй этап снижения цен целесообразен именно в случае совместной с поставщиком работы над ним. Поэтому для непрямого удешевления наиболее перспективными станут поставщики категорий А и В (см. рис. 3), то есть дающие около 95% объема закупок в денежном эквиваленте, их около 50% от общего числа поставщиков.
Рис. 3. График АВС-анализа поставщиков в зависимости от объема закупок
Если работа по уменьшению цены поставщика проведена профессионально на первом и втором этапах, то вы достигли дна цены, а затем опустили и само дно. В этом случае вы можете с полной уверенностью утверждать, что получили действительно низкую цену.
А что делать, если оба этих этапа пройдены и эффективность второго этапа не предполагает существенных изменений продукта и, соответственно, его стоимости?
В этих случаях нужно будет либо признать, что получена минимальная возможная цена, либо двигаться вглубь цепочек поставок, чтобы искать возможности оптимизации и сокращения затрат не в самом приобретаемом продукте, а во всех этапах, которые он проходит: от добычи всех видов применяемого сырья до производства готовой продукции вашими поставщиками.
Третий этап предполагает анализ цепочек поставок вашего поставщика. Суть этого процесса сводится к совместной работе с поставщиками категории А по сокращению затрат, связанных с производством приобретаемой вами продукции.
Например, для рассматриваемых нами пакетов совместно с поставщиком может решаться задача по анализу его цепочек поставок бумаги, полипропилена и полиэтилена, из которых затем им производится многослойный пакет. Результатом такого анализа могут стать изменения характеристик закупаемой вашим поставщиком бумаги, смена поставщика полипропилена, выбор новой марки полиэтилена, смена способов транспортировки бумаги до поставщика, переход на поставки полиэтилена в рулонах большего размера при снижении стоимости погонного метра, передача вашим поставщиком на аутсорсинг изготовления групповой упаковки и т.д.
Можно привести такой пример: компания Mars организует различные обучающие мероприятия для помощи фермерам-поставщикам и регулярно проводит программы Mars Ambassador Program. Амбассадоры помогают фермерам совершенствовать сельскохозяйственные методики, разрабатывают обучающие программы, следят за состоянием окружающей среды и реализуют множество других проектов. В результате Mars повышает надежность поставок, увеличивает лояльность поставщиков, снижает себестоимость первичного сырья для сокращения себестоимости шоколада.
Вышеописанные примеры совместных работ целесообразны в случае, когда доля закупок у поставщика достаточно большая. Реализация обоюдных интересов двух сторон в подобных взаимоотношениях приводит к тому, что поставщик не делает тайны из своей себестоимости, а покупатель не «отжимает» последнюю копейку из прибыли. Результатом становятся интеграция и действительно взаимовыгодный комплекс мер по сокращению затрат производства важного вам продукта.
Если же третий этап реализован, то следующим шагом станет совместная, иногда трехсторонняя, работа по оптимизации и сокращению затрат в цепочках поставок поставщиков ваших поставщиков.
В рассматриваемом примере у поставщика многослойных пакетов результатом работы может стать изменение его поставщиком полиэтилена технологии изготовления: применение в производстве присадок другого производителя, а следовательно, снижение толщины полиэтилена при повышенном глянце и аналогичной прочности.
Четвертый этап целесообразен только в случае ключевых поставщиков и наиболее затратных составляющих закупок.
Первый этап снижения цены - наиболее простой и распространенный способ экономии на закупках. Эффективность его напрямую зависит от умения закупщика договариваться, вести переговоры, организовывать конкурсы. Навыки закупщиков в этом случае нужно усиливать, например, с помощью внутреннего обучения (наставничества) или внешнего обучения (тренингов).
Второй этап снижения цен сложнее, а третий и четвертый для подавляющего большинства кажутся крайне трудными. Однако, если ваша компания заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, вы будете вынуждены последовательно прийти и ко второму, и к третьему, и к четвертому этапам снижения цен. В европейской практике это давно норма вещей, а для российского бизнеса пока скорее исключение. Но и российский рынок с каждым годом делает все больше шагов к прозрачности цепочек поставок, а значит, и к возможностям оптимизации наиболее значимых из них.
Профессиональный закупщик знает, что нет предела работе над снижением цены. Если вы получили все возможные скидки продавцов, то перед вами еще много вариантов по снижению затрат во всех цепочках поставок, причем не только собственных, но и ваших поставщиков.
3. Всегда улучшай условия
Какие условия поставки вы улучшаете в работе с поставщиками? Давайте вспомним их.
Обычно на ум в первую очередь приходят объем закупки, цена, отсрочка платежа, потом доставка. Далее следует пауза, и вспоминание продолжается уже с усилием: что еще мне нужно от поставщика, что я могу улучшить. Спустя время вспоминают штрафы, бонусы, гарантии и т.д.
В большинстве переговоров с поставщиком не обсуждается первоначально более четырех условий поставки. Даже появилось такое устойчивое выражение - «в четырех с половиной елках блуждать» (рис. 4).
«Половина елки» - это качество закупаемой продукции. Имеется в виду, что если качество продукции не соответствует вашим требованиям, то обсуждать прочее бессмысленно.
Рис. 4. «Четыре с половиной елки» условий сотрудничества
Безусловно, цена, отсрочка, доставка и объем закупок - важнейшие параметры любой сделки, но нельзя забывать, что, кроме них, есть еще свыше 100 факторов, определяющих целесообразность и выгодность работы с поставщиком.
Выясняя, почему же, кроме объема, цены, отсрочки и доставки, никакие другие условия с поставщиком не обсуждались, можно столкнуться с неловким молчанием. Закупщик без труда вспоминает, какие условия ему нужны от поставщика, но, когда дело доходит до фактических переговоров, случается какое-то затмение и, кроме вышеописанных «четырех елок», в подавляющем большинстве случаев иные условия не вспоминаются.
В оправдание говорят про то, что забыли, что не было времени, что не та ситуация, и приводят прочие не самые убедительные доводы. В ряде случаев закупщик просто не осознает, какие еще условия он может обсудить со своим поставщиком.
Условия, которые может и должен отработать закупщик, обсуждая контракт или поставку, многогранны и зависят от специфики бизнеса и приобретаемой продукции или услуги. Однако нам надо иметь в виду, что условий всегда больше, чем четыре с половиной!
Давайте рассмотрим, какие условия мы можем обсуждать с поставщиком.
На рис. 5 приведены 37 групп факторов, которые оказывают влияние на выбор поставщика, условия сотрудничества и общую стоимость продукта или контракта. Для вашего конкретного случая актуальными могут быть порядка 20 групп - это именно то, что вы в состоянии отработать в рамках улучшения условий поставки.
Рис. 5. Факторы, определяющие условия работы и выбор поставщика продукции
Каждая из групп факторов позволяет добиться итоговой экономии от сотых процента до нескольких процентов на каждой из них. Таким образом, отработав улучшение условий по всему их набору, вы можете добиться экономии, совершенно недостижимой в случае прямых попыток «уторговать» поставщика.
Теперь остановимся на слове «всегда» в названии третьего золотого правила. Улучшать условия нужно действительно всегда. Рассмотрим, в каких случаях вы можете это делать.
При каждом продлении договора. Я надеюсь, что в вашей компании договор заключается на один год с момента подписания, например, с 27 июля 2017 г. по 27 июля 2018 г. Плохо, если он подписывается с текущего дня и до конца календарного года, то есть до 31 декабря. В случае, когда договор заключен с 31 декабря по 31 декабря, но не пролонгируется, а подписывается заново, у закупщиков в конце года возникает аврал по их продлению. Тогда ни о каком улучшении условий речь с поставщиками обычно не ведется. Для закупщика главное в этом случае - просто вовремя сдать новый договор в финансовую службу и поставить галочку в реестре документов.
Если договор с поставщиком автоматически пролонгируется, никакой работы по улучшению условий не ведется.
Если же договор подписывается со дня заключения на год, у закупщика существует возможность каждый месяц планировать работу по улучшению условий с компаниями, по которым предстоит в ближайшем будущем продление договора. Без аврала и суматохи, каждый год улучшая условия поставок хотя бы по нескольким факторам.
При каждой встрече. Если вы проводите регулярные, но нечастые встречи с поставщиками, то обсуждение улучшений условий поставок может проводиться при каждой встрече. Таким образом, соблюдая график встреч, вы получите непрерывный массив переговоров об улучшении условий. И не забывайте, что, если даже у вас условия жестко фиксируются договором на год, для того чтобы они изменились, обсуждение их нужно производить заранее.
В привязке к категории поставщика. Например, в январе и феврале вы работаете с поставщиками категории А - отрабатываете улучшения условий на них. В марте проводите переговоры с первой третью поставщиков категории В, в апреле и мае завершаете категорию В. Июнь - месяц для работы с наиболее крупными поставщиками категории С. В июле этот цикл повторяется.
В привязке к условиям. Например, в январе со всеми поставщиками отрабатывается увеличение отсрочки платежа, в феврале ведутся переговоры об увеличении страхового товарного запаса у поставщика, в марте обсуждаются штрафные санкции, в апреле - маркетинговые активности поставщика, в мае - обучение ваших сотрудников и т.д.
Свой план для каждого поставщика. Для каждого поставщика на год планируется «лесенка» (рис. 6) - перечень условий, которые необходимо отработать и в которые нужно внести изменения. Конечным результатом данной «лесенки» является приведение условий сотрудничества к заранее созданному «идеальному» портрету поставщика. Например, в январе - расширение гарантии, в марте - увеличение товарного кредита, в апреле - получение скидки за ассортимент, в июне - пересмотр штрафных санкций и т.д.
Рис. 6. План изменения условий у поставщика
Профессиональный закупщик, определив полный перечень коммерческих условий, которые он может и должен улучшать для своей компании, регулярно работает над их улучшением.
Итак, еще раз повторим три золотых правила закупщика, которые должны быть основополагающими в работе.
- Никогда не соглашайся на первое предложение.
- Нет предела низким ценам.
- Всегда улучшай условия.
В соответствии с АВС-анализом поставщики категории А дают 80% объема закупаемой продукции, их примерно 20% в общем числе поставщиков. Поставщики категории В дают 15% объема закупок, их около 30% от общего количества поставщиков. Поставщики категории С дают 5% объема закупок, и их около 50% от числа поставщиков (рис. 3). |
|
Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - передача компанией каких-либо видов своей деятельности или функционирования другой организации, специализирующейся в этой области. В отличие от разового обращения к специализирующейся в узкой сфере организации, аутсорсинг предполагает заключение долгосрочного контракта на оказание работ или услуг. Например, полное ведение бухгалтерского учета, подбор персонала, кадровое делопроизводство, IT-поддержка, обеспечение безопасности, логистические услуги и др. |
Из книги «Закупки на 100%»
| Название семинара, тренинга, курса | Фев | Мар | Апр | Май | Июн | Июл | ЦЕНА, руб. |
При котором договор заключается с конкретным поставщиком (подрядчиком, исполнителем) без рассмотрения конкурирующих предложений. Порядок заключения и исполнения договора устанавливает сам Заказчик в своем Положении о закупке (ч.2 ст.2 Закона №223-Ф).
Прямая закупка (у единственного поставщика, подрядчика, исполнителя) без рассмотрения конкурирующих предложений может осуществляться двумя путями:
Направлением предложения о заключении договора конкретному поставщику (подрядчику, исполнителю);
Принятием предложения о заключении договора от одного поставщика (подрядчика, исполнителя)
Случаи осуществления прямой закупки:
1. Если стоимость приобретаемой продукции небольшая и использование иных способов закупки нецелесообразно. У кого и на каких условиях закупает заказчик, в этом случае значения не имеет. Главным фактором, определяющим такую закупку, будет стоимость приобретаемой продукции - она должна быть небольшой. Хотя в Законе 223-ФЗ не указано, что значит «небольшая» стоимость продукции, логичнее всего ориентироваться на сумму в 100 тыс. рублей (или 500 тыс. рублей в случае, если годовая выручка заказчика за отчетный финансовый год составляет более пяти миллиардов рублей). Вывод сделан из того, что именно в данном случае заказчик имеет право не размещать на официальном сайте сведения о закупке, в том числе извещение, документацию и протоколы закупки (ч.15 ст.4 Закона № 223-ФЗ ).
2. Если имеют место определенные обстоятельства, такие как:
Наличие закупаемой продукции только у какого-либо конкретного поставщика (подрядчика, исполнителя) (Пример: Договор поставки товаров выполнения работ, оказания услуг, которые входят в сферу деятельности субъектов естественных монополий в соответствии с Федеральным законом от 17.08.1995 № 147-ФЗ «О естественных монополиях» (далее - Закон № 147-ФЗ );
Какой-либо конкретный поставщик (подрядчик, исполнитель) является обладателем исключительных прав в отношении данной продукции или осуществляется оказание услуг водоснабжения, водоотведения, канализации, теплоснабжения, газоснабжения, подключение (присоединение) к сетям инженерно-технического обеспечения по регулируемым в соответствии с законодательством Российской Федерации ценам (тарифам).
Прямая закупка может использоваться также в случае, если проведенные ранее процедуры закупок не состоялись либо существует срочная потребность в продукции, в том числе вследствие чрезвычайного события, и проведения конкурентных процедур является нецелесообразным.
Примерный перечень случаев для проведения прямой закупки можно установить по аналогии со ст. 93 Закона № 44-ФЗ .
Так как по Закону № 223-ФЗ случаи закупки у ЕП заказчик определяет самостоятельно в Положении о закупке, перечень можно расширить за счет следующих оснований, не характерных для госзаказа:
- Вследствие аварии, чрезвычайных обстоятельств (или их угрозы) создается опасность для жизни и здоровья человека, состояния окружающей среды или возникает угроза срыва производственных процессов заказчика и для предотвращения или ликвидации последствий таких обстоятельств необходимы определенные товары, работы, услуги, приобретение которых иными процедурами закупок, требующих затрат времени, нецелесообразно;
- Заказчик, ранее осуществив закупку у какого-либо Поставщика, определяет, что у того же Поставщика должны быть произведены новые закупки по соображениям стандартизации или ввиду необходимости обеспечения совместимости с имеющимися товарами, оборудованием, технологией или услугами, в целях обеспечения эффективности первоначальной закупки с точки зрения удовлетворения потребностей Заказчика;
- Предыдущий договор в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением Поставщиком своих обязательств по такому договору расторгнут. При этом если до расторжения договора Поставщиком частично исполнены обязательства по такому договору, то при заключении нового договора количество поставляемого товара, объем выполняемых работ, оказываемых услуг должны быть уменьшены с учетом количества поставленного товара, объема выполненных работ, оказанных услуг по ранее заключённому договору. При этом цена договора должна быть уменьшена пропорционально количеству поставленного товара, объёму выполненных работ, оказанных услуг;
- Заключается (пролонгируется) договор аренды недвижимого имущества;
- Заключается договор купли-продажи недвижимого имущества;
- Осуществляется закупка на оказание услуг стационарной и мобильной связи в связи с наличием у заказчика номерной ёмкости конкретного оператора связи;
- Заключается договор на юридические и консультационные услуги, услуги нотариуса, адвоката и т.п.;
- Осуществляется закупка услуг по организации и проведению спортивных и культурно-массовых мероприятий;
- Осуществляется оплата членских взносов и иных обязательных платежей на неконкурентной основе;
- Заключается договор на участие в выставке, конференции, семинаре, обучение, стажировке, участии в ином мероприятии с Поставщиком, являющимся организатором такого мероприятия или уполномоченным организатором мероприятия;
- Возникла потребность в закупке услуг, связанных с направлением работника в служебную командировку, в том числе проезд к месту служебной командировки и обратно, гостиничное обслуживание или наем жилого помещения, транспортное обслуживание, обеспечение питания, услуги связи и иные сопутствующие расходы;
- Заключается договор на оказание услуг, связанных с обеспечением визитов делегаций (гостиничное обслуживание или наем жилого помещения, транспортное обслуживание, эксплуатация компьютерного оборудования, обеспечение питания, услуги связи и прочие сопутствующие расходы);
- Возникла возможность закупки товаров (работ, услуг) по существенно сниженным ценам (значительно меньшим, чем обычные рыночные), и такая возможность существует в течение очень короткого промежутка времени;
- Осуществляется размещение заказа на оказание услуг по техническому содержанию и обслуживанию одного или нескольких нежилых помещений, переданных в пользование Заказчику, в случае, если данные услуги оказываются другому лицу или лицам, пользующимся нежилыми помещениями, находящимися в здании, в котором расположены помещения, переданные в пользование заказчику;
- Закупка осуществляется на приобретения права на использование программ для ЭВМ и баз данных по договорам с правообладателем (по лицензионным соглашениям) у непосредственного разработчика или его официального представителя и обновление указанных программ для ЭВМ и баз данных;
- Приобретается право на объект интеллектуальной собственности у правообладателя;
- Возникла срочная потребность в определенной продукции (в т.ч. в связи с необходимостью срочного выполнения Заказчиком своих установленных законодательством обязательств перед третьими лицами) в связи с чем применение иных способов закупки, требующих затрат времени, нецелесообразно; по данному основанию не может осуществляться закупка в случае, если срочность явилась следствием неосмотрительности или промедления со стороны ответственных лиц заказчика;
- Заключается договор с оператором электронной площадки в целях проведения процедур закупок в электронной форме или в целях участия в процедурах закупок в электронной форме в качестве участника;
- При осуществлении закупки услуг у государственных организаций, корпораций, компаний, учреждений и фондов, а также у подведомственных им юридических лиц либо у организаций, работающих по тарифам, которые устанавливают органы, уполномоченные в области государственного регулирования тарифов;
- Осуществляется закупка финансовых услуг по открытию и ведению банковских счетов и по осуществлению расчетов по этим счетам, по размещению депозитов, для получения в качестве принципала банковских гарантий;
- В иных случаях, когда закупка из единственного источника не противоречит законодательству РФ и признана руководством Заказчика более целесообразной с экономически-производственной точки зрения. Условия закупки товаров, работ, услуг способом прямой закупки должны быть подтверждены документально.
Важно помнить! Устанавливая в Положении о закупке перечень оснований для проведения прямой закупки, заказчикам нельзя осуществлять абсолютно все свои закупки через прямые закупки, так как это нарушает принципы Закона №223-ФЗ. Так же, любое из оснований применения прямой закупки должно быть объективно обоснованным (п.2 ч.1 ст.3 Закона № 223-ФЗ ).
При осуществлении прямой закупки (у единственного поставщика, подрядчика, исполнителя) по любому из оснований предусмотренных Положением о закупке, на сумму, не превышающую сто / пятьсот тысяч рублей, Заказчик вправе не размещать в Единой информационной системе извещение и документацию. До ввода в эксплуатацию ЕИС вся информация, предусмотренная Законом №223-ФЗ, размещается на официальном сайте Российской Федерации в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет" для размещения информации о размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг (www.zakupki.gov.ru), согласно п.10 ст.8 Закона №223-ФЗ (далее - ООС, официальный сайт).
Памятка на проведение прямой закупки до 100/500 тысяч рублей:
- В план закупок может не включаться.
- Закупка может быть проведена на основании приказа, распоряжения.
- В ежемесячный отчет включается.
- В отчет Росстат включается.
При осуществлении прямой закупки (у единственного поставщика, подрядчика, исполнителя) по любому из оснований предусмотренных Положением о закупке, на сумму, превышающую сто / пятьсот тысяч рублей, Заказчик должен разработать и разместить в Единой информационной системе сведения о закупке. Сведения о закупке, а также вносимые изменения и разъяснения публикуются на официальном сайте в соответствии с требованиями Закона №223-ФЗ, основные из которых содержатся в ст.3 и ст.4 данного закона. Порядок публикации документации закупки на официальном сайте содержится в «Положении о размещении на официальном сайте информации о закупке», утвержденном Постановлением Правительства РФ от 10.09.2012 № 908 (далее - ПП №908).
Таблица 1 -Нормативная база публикации сведений о закупке на ООС
В соответствии с Положением о закупке
(ч.2 ст.2 Закона № 223-ФЗ)
- ч.11 ст.4 Закона №223-ФЗ
- ч.26-27 ПП № 908
|
Информация о закупке: |
Срок: |
Порядок: |
|
1. Публикация извещения, документации, проекта договора, иной информации, предусмотренной Положением о закупке |
|
|
|
2. Включение закупки в план закупок (в случае, если закупка там отсутствовала), корректировка информации о закупке в плане закупок |
|
|
|
3. Внесение изменений в извещение, документацию, проект договора, иную информацию, предусмотренную Положением о закупке |
(ч.11 ст.4 Закон № 223-ФЗ) |
|
|
4. Внесение разъяснений извещения, документации, проекта договора, иной информации, предусмотренной Положением о закупке |
(ч.11 ст.4 Закона № 223-фз) |
|
Извещение о закупкеЗаказчик формирует в личном кабинете (в закрытой части официального сайта) путем заполнения специальной формы (т.е. формирует извещение с помощью функционала официального сайта).
Согласно п.20 ч. IV ПП № 908 , данная форма становится доступной после того, как Заказчик в личном кабинете выберет один из возможных способов закупки: уже имеющихся на ООС или установленных Заказчиком самостоятельно в соответствии со своим Положением о закупке, опубликованном в установленном порядке на ООС. Извещение о закупке, которое Заказчик формирует с помощью функционала ООС, включает в себя сведения, предусмотренные ч.9 ст.4 Закона № 223-ФЗ , а также сведения, предусмотренные Положением о закупке Заказчика (п.21 ч. IV ПП № 908) . При формировании извещения Заказчик указывает коды ОКВЭД и ОКДП, такая обязанность установлена в п.24 ПП № 908.
Документация о закупке и проект договора размещается на ООС в электронном виде (п.22 ПП № 908 ). В случае если Положением о закупке Заказчика предусмотрено размещение иной информации о закупке (ч.6 ст.4 Закона № 223-ФЗ) , такие сведения также размещаются в электронном виде (п.23 ПП № 908) .
Таблица 2 - Способ публикации сведений о закупке на ООС
|
Наименование сведений о закупке |
Способ публикации информации о закупке в соответствии с п.9 ПП №908 |
||
|
Функционал ООС |
Электронный вид |
Графический вид |
|
|
Извещение |
Обязательно (п.20, 21 ПП № 908) |
Обязательно (п.22 ПП № 908, ч.8 ст.4 Закона № 223-ФЗ) |
Существует техническая возможность размещения на ООС путем прикрепления документа. |
|
Документация |
Отсутствует техническая возможность размещения на ООС. Размещение не предусмотрено законодательством. |
Обязательно (п.22 ПП № 908) |
|
|
Проект договора |
Обязательно (п.22 ПП № 908) |
||
|
Иная информация, подлежащая размещению на ООС в соответствии с Положением о закупке Заказчика |
Обязательно (п.23 ПП № 908) |
||
Извещение о закупке будет считаться размещенным на ООС надлежащим образом после подписания его квалифицированным сертификатом ключа проверки электронной подписи (электронной подписью) в соответствии с требованиями п.4 гл. I ПП № 908, одновременно с документацией и проектом договора, которые также подписываются электронной подписью в момент опубликования сведений о закупке на ООС.
Сведения, составленные с помощью функционала официального сайта должны совпадать с размещенными на ООС сведениями, содержащимися в документах в электронной форме. В случае несовпадения приоритетными считаются сведения, составленные с помощью функционала ООС (ч.7 ст. 4 Закона № 223-ФЗ).
Заказчик имеет право (не обязанность!) «дублировать» сведения о закупке на своем сайте (ч.7 ст. 4 Закона № 223-ФЗ ). Воспользоваться правом публикации сведений о закупке на своем сайте Заказчику придется при возникновении на ООС технических или иных неполадок, не позволяющих разместить на ООС необходимые сведения (ч.13 ст.4 Закона №223-ФЗ). В этом случае вся необходимая информация о закупке размещается на сайте Заказчика с последующим размещением ее на ООС в течение одного рабочего дня со дня устранения неполадок. Размещенная таким образом информация считается опубликованной в установленном порядке и не влечет за собой наступление административной и иной ответственности.
Вся информация, публикуемая на ООС и на официальном сайте заказчика, должна быть доступна без взимания платы (ч.14, ч.18 ст.4 Закона №223-ФЗ).
Не размещение информации о закупке, предусмотренной законодательством, влечет наложение административного штрафа в размере от 30 000 руб. до 50 000 руб. на должностное лицо и от 100 000 руб. до 300 000 руб. на юридическое лицо (ч.5 ст.7.32.3 КоАП РФ), срок давности привлечения к административной ответственности - 1 год со дня совершения административного правонарушения (ст.4.5 КоАП РФ).
Срок давности привлечения к административной ответственности - 1 год со дня совершения административного правонарушения (ст.4.5 КоАП РФ).
Специалист по закупкам и партнер швейцарской компании Siegel в Украине и СНГ Марина Трепова на мастер-классе в Эдинбургской бизнес-школе рассказала о том, как оптимизировать закупки в компании в кризисный период
О роли закупок в компании
Увеличить прибыль компании можно двумя способами: увеличением продаж или уменьшением расходов. Например, для того чтобы компании увеличить прибыль с 70 млн до 75 млн у.е., продажи придется увеличить на 54 млн у.е. Кто сталкивался с продажами, знает, что добиться такой цифры достаточно сложно, для этого необходимо сделать прорыв, стоящий многих усилий. Если попытаться достичь такого же показателя по прибыли с помощью уменьшения расходов, то речь будет идти о снижении закупок всего на 5%. Для профессионального закупщика это ерунда. 5% снижения закупок – это минимум, о котором можно говорить. Благодаря различным инструментам закупщик может снизить расходы от 5 до 30%.
По результатам исследования британских коллег из Proxima Group, которые опросили крупнейшие компании относительно влияния непрямых закупок на деятельность компании и оптимизацию расходов, оказалось, что 70% компаний верят в то, что непрямые закупки очень важны для стратегического бизнес-партнерства, но при этом им уделяется мало внимания.
О закупщиках
Всем знакомы термины «снабженец», «отдел снабжения». Они пришли к нам из СССР. Сейчас тоже существуют отделы снабжения и снабженцы. Основная их роль – обеспечить бесперебойное производство товаров и услуг. Но стратегических задач они не выполняют. А термин «закупщик» появился у нас в конце 1990-х – начале 2000-х. Закупщики выросли из снабженцев. Закупщик выполняет ту же роль, но с некоторыми инновациями, которые пришли к нам с Запада. Сейчас мы говорим, что это профессионалы, приносящие дополнительную ценность компании. Речь идет о роли закупщиков как стратегических партнеров: они активно влияют на бизнес, вовлекаются в него и приносят дополнительную прибыль и ценность с помощью стратегических решений. Их функция реализуется не тогда, когда уже все решено – «вот тебе план, иди покупай», а именно на ранних стадиях стратегического планирования, принятия решений – производить самостоятельно или покупать, делать своими силами или отдавать на аутсорсинг и т.д. В Украине это только начинает развиваться, мы отстаем от Европы и Америки на 5-10 лет.
Какие знания необходимы профессиональному закупщику? Достаточно долго на первом месте было умение вести переговоры. Но в результате исследования западных коллег в 2012 году оказалось, что оно опустилось на вторую ступеньку, а на первую вышли категорийный менеджмент, аналитические способности и умение подходить стратегически.
Управление и минимизация рисков – это одна из функций профессионального закупщика. Он должен понимать, с какими рисками может столкнуться, во-первых, на рынке подрядчика, во-вторых, на том рынке, где компания продает свои товары и услуги. Закупщик должен управлять и тем, и другим. Со стратегически важным подрядчиком закупщик должен обсуждать его риски и контролировать то, что он делает для того, чтобы избежать непредвиденной ситуации. Это очень сложно, для этого у вас должны быть очень близкие отношения.
Закупщик – это такая очень политическая профессия.
Работа закупщика – ювелирная, ведь он должен снизить расходы компании, не навредив бизнесу.
О закупках
В английском языке есть два слова, которые в переводе на русский обозначают «закупки»: purchasing и procurement. Purchasing – обозначает в первую очередь технический, снабженческий аспект закупок. Procurement – это стратегическая часть.
Закупочный процесс обязательно должен укладываться в общую стратегию компании. Иначе он будет носить хаотичный, эпизодический характер.
Есть разные классификации закупок. Я хочу остановиться на такой, как деление закупок на прямые и непрямые. Прямые – все те, которые вовлечены в процесс производства товаров и услуг. Непрямые закупки – это все, что касается обслуживания офиса, сотрудников: маркетинг, логистика, автопарк, канцелярия, медицинская страховка, IT, расходы на перелеты, трэвеллинг и др. Они не ложатся на себестоимость продукции, но потенциал для их оптимизации огромный.
В непрямых закупках можно оптимизировать и оптимизировать. Например, возьмем закупку логистических услуг. При грамотном подходе закупщика к планировке маршрутов и погрузки паллет можно достичь снижения расходов минимум в 10%. Элементарно: недоиспользованная площадь, неправильно поставленные паллеты – это выброшенные деньги. Подрядчик может делать это нарочно, а может и не догадываться о проблеме. Здесь роль закупщика – проанализировать и правильно спланировать маршруты и погрузку, а также провести переговоры с логистическим провайдером, чтобы он оптимизировал этот процесс по вашему запросу. А говоря языком закупщика, здесь речь не только о снижении цены на 10%, здесь речь о партнерстве.
Маркетинг – это просто не паханное поле для оптимизации. В маркетинге очень легко спрятать большие лишние расходы.
Я обозначила три подхода к закупочному процессу. Первый – чисто формальный: когда есть функция, через которую нужно пропустить определенные документы, и она выберет подрядчиков. Второй – стратегическое партнерство: когда закупщики на равных участвуют в обсуждении бюджета на следующий год, плана, в составлении графика переговоров и закупок, когда внутренние клиенты приходят в отдел закупок и советуются, как лучше поступить в определенной ситуации. Это высший пилотаж в работе закупщика. Третий – аутсорсинг.
Об аутсорсинге
Современные зарубежные компании стараются как можно больше функций выносить на аутсорс, включая закупки. У Microsoft практически все функции закупок вынесены на аутсорсинг.
Обычно purchasing выносится на аутсорс, а вот procurement выносить из компании нельзя.
В рамках закупочной деятельности выполняются разные задачи: переговоры, заключение контрактов, ведение баз данных поставщиков, ведение документации и ERP-систем. Для этого нужны разные люди. Как правило, хорошие переговорщики со стратегическим мышлением не любят работать с программным обеспечением. Например, у Microsoft есть отдельные центры, которые занимаются одним только ведением информации в SAP.
Аутсорс уместно применять в небольших компаниях, где невыгодно содержать закупщиков. Возможен вариант, когда специально создаются аутсорсинговые компании, которые аккумулируют пул клиентов по определенной категории, что позволяет поставлять товары и услуги по оптимальной цене, со значительной скидкой для заказчиков. Это очень перспективно для Украины.
Ни в коем случае нельзя выносить на аутсорс стратегические закупки – то есть то, что нужно для производства товаров и услуг. А вот административно-офисные закупки выносим сразу.
О закупках в условиях кризиса
Какие задачи стоят перед закупщиком в период кризиса, в период вызова? В первую очередь, операционная деятельность компании не должна остановиться. Это основная задача закупщика – обеспечение бесперебойной деятельности. Чтобы не оказалось, что у компании только один поставщик, и если с ним что-то происходит, то производство останавливается. Такой ситуации не должно быть никогда. Всегда должны быть запасные варианты. Актуальным показательным примером являются прерванные контракты с Россией.
Что можно сделать с базой поставщиков в условиях кризиса? Во-первых, если их слишком много, то стоит сократить их количество до необходимого. Нерационально нести затраты на управление базой и бесконечное проведение тендеров. Это отнимает время и выгоду. Поставщиков нужно сократить и консолидировать. Кроме того, стоит сократить даже штат закупщиков так, чтобы на одном направлении был один закупщик, не более. Если у компании есть несколько представительств и центральный офис, то нужно объединить поставщиков – и вы получите колоссальную выгоду.
Об инструментах закупщика
Как сократить расходы, не навредив операционной деятельности? Начнем с того, что нужно использовать категорийный менеджмент, с помощью которого можно значительно уменьшить закупочную стоимость необходимых товаров и услуг. Это инструмент, который позволяет грамотно, стратегически управлять определенными категориями. Категория – направление расходов в компании, на которое тратится много денег и которое достаточно масштабно для того, чтобы отдельно анализировать рынок этого вида закупок и, соответственно, разрабатывать стратегию. Например, IT-услуги, маркетинг, страховка. Дробление на категории зависит от специфики компании.
Как категорийный менеджмент реализуется на практике? Первый шаг – брейншторминг, стратегическая сессия рабочей группы, в которую входят закупщик, внутренний клиент и все специалисты компании, которые могут помочь в принятии решения. Результатом этого должно стать понимание того, что нужно внутреннему клиенту и как это может быть реализовано в компании, выявление всех рисков и подводных камней. Далее, закупщик проводит исследование рынка, ищет подходящих подрядчиков и прорабатывает связанные с ними риски. Также необходимо проанализировать, кто из ваших текущих поставщиков мог бы потенциально выполнить задачу. Потом нужно построить своего рода матрицу, в которой разместить категории и потенциальных поставщиков, составить спецификацию и высылать запросы на тендер.
От подрядчиков зависит наша закупочная стратегия. Благодаря системному подходу к работе с ними уменьшаются риски и увеличивается ценность поставок, потому что они дают больше инноваций.
Чем каждые полгода проводить тендеры, бегать по рынку в поисках подрядчика, который дешевле на 2 копейки, лучше один раз приложить усилие для поиска 2-3 лучших подрядчиков и выстраивать с ними партнерские отношения, развивать их.
Но нельзя создавать монополию. Подрядчик всегда должен чувствовать, что ему в затылок дышат другие. Нельзя сосредотачивать у одного подрядчика 100% задач. Кроме того, нужно регулярно напоминать ему о тендерах и просить аналитику рынка, срезы.
Что еще влияет на сокращение расходов? Электронные торги. Они минимизируют риски предвзятости, неофициальных договоренностей и т. д. Это, в свою очередь, стимулирует поставщиков понижать цену. Не все можно проводить через электронные торги, но там, где можно, это нужно делать обязательно.
Каждый сотрудник должен быть проинструктирован о политике закупок и отчитаться об этом. Это нормальная, здоровая, адекватная бюрократия, которая помогает избежать проблем.
Очень важен с точки зрения систематизации и стратегии календарь переговоров и закупок. Это площадка для конструктивного диалога с внутренним клиентом и всеми вовлеченными сторонами.
Я начинал свою карьеру в 2003 году на заводе Бош по производству автокомпонентов и прошел путь от практиканта до регионального руководителя.
Уточню рамки ответственности непрямых закупок Бош. Мы ответственны за материалы, которые не входят в конечный продукт и все услуги, работы, оборудование которые мы заказываем у поставщиков. Могу сказать точно, что таким закупкам никогда не уделялось такого внимания как сейчас. Обычно в фокусе всегда были прямые закупки из-за их большого закупочного объема и непосредственного влияния на качество продукта, но после глубокого анализа непрямых закупок, оценив потенциал в экономическом эффекте, руководство немедленно приняло решение о реализации проекта по реструктуризации непрямых закупок и изменении процессов для их более эффективной работы.
Мне нравится одно выражение: «Перемены рождают возможности». Считаю, что оно как нельзя лучше подходит к теме данной статьи и той ситуации, которая сложилась на данный момент в нашей стране. Но вернемся к нашей теме.
В результате реализации проекта мы стали одной глобальной командой со стандартными процессами, общими целями, результатом. Проект подразумевал стандартизацию процессов на глобальном уровне с минимально необходимой адаптацией к особенностям законодательства разных стран.
Для меня и для других участников этот проект предоставил отличную возможность для развития. Учитывая сложность проекта, использовать такой шанс было возможно только с позитивным мышлением, используя конструктивный подход.
Основной причиной для перемен было осознание огромного потенциала в экономии за счет глобального объединения потребностей. Первый опыт был в Германии - руководство нескольких заводов решило объединить потребности и выйти с этим объемом к поставщику на переговоры, что это привело к отличному результату. Так называемой ситуацией «win-win», о которой, наверное, мечтают все менеджеры в мире.
Постепенно была организована глобальная структура закупок и сосредоточилась на больших проектах глобальных. На момент реализации проекта уже 44% объема глобальных поставщиков в основном за счет Германии было объединено. Дополнительный анализ показал, что ещё остался примерно такой же потенциал в других странах мира. За счет объединения не только потребностей глобальных поставщиков, но и реализации кросс-регионального и локального потенциала.
Вторая основная причина - развитие персонала. Ранее специалисты по закупкам отвечали за разные категории. У них не было понимания рынка во всем регионе. Позиция на переговорах часто была слабой из-за небольшой потребности в материалах или услугах на одном конкретном заводе. Наверняка многие знакомы с такой ситуацией. Каждая локация самостоятельно решала, как развивать персонал и какие задачи им поручать. Задачи, которые часто не являются прямой обязанностью закупщика и которые постоянно меняются. Но об этом позже.
В результате развития персонала мы сделали специалистов по закупкам действительно специалистами, которые несут ответственность по закупкам в определенной области вне зависимости от места их нахождения. Например, специалисты по закупкам логистических услуг находятся в Москве и обслуживают, в том числе заводы в Самаре и Энгельсе. И на данный момент могу сказать, что мои специалисты развились до более высокого уровня - они начинают работу с региональными объемами и клиентами в странах Восточной Европы.
В 2011 году был проведен анализ текущего состояния разрозненных региональных организаций и принято решение создать независимую региональную структуру. Структуру, независимую от руководства локальных организаций, и, подчиняющуюся Корпоративным Закупкам со своим собственным бюджетом.
В рамках данной структуры мир вспомогательных закупок Бош был поделен на 10 регионов. Россия и страны СНГ относятся к Восточной Европе с головным офисом в Будапеште. Там находится мой непосредственный руководитель, который ставит мне цели и, которому я подчиняюсь функционально. Стерлись границы, которые были привязаны к руководителю на месте. Структура стала виртуальной, хотя с чисто юридической точки зрения мы подчиняемся непосредственно тому юридическому лицу, на котором находимся.
Как я уже сказал на момент появления региональной структуры глобальная структура корпоративных закупок уже существовала. Она располагается в Штутгарте.
После создания новой региональной структуры в конце 2012 года эти две виртуальные организации стали активно взаимодействовать.
Каждая структура по отдельности обладала своими сильными и слабыми сторонами, но в результате взаимодействия мы получили мощную организацию закупок, у которой есть знание глобального рынка, со своей региональной спецификой.
От глобальных закупок мы берем опыт, процессы и методы, а от регионов обеспечиваем знанием законов, особенностей внутренних клиентов, локальных поставщиков и осуществляем оперативную поддержку по реализации глобальной стратегии.
Возможно, некоторые скажут, что можно было объединять потребности и без формирования новой региональной структуры, но, как показал предыдущий опыт, это не эффективно, потому что непонятно кто конкретно несет ответственность за результат и сложно поставить цели тому, кто тебе не подчиняется.
Здесь стоит сказать, что прямые и непрямые закупки в Бош это два абсолютно разных мира - разные требования по качеству, развитию поставщиков и т.д.
Естественно, что при таком объединении должны быть единые стандартные правила взаимодействия и закупочные процессы, которые осуществляются с помощью IT системы. Правила и процессы были разработаны и размещены в едином портале, который называется «Компас».
Портал представляет собой интранет страницу со ссылками на процессы и инструкции. Слева ссылка на глобальную структуру, справа на региональные процессы. Ниже - ссылка для внутренних клиентов. При нажатии на ссылку появляется только та информация, которая предназначена для внутреннего клиента. Справа есть дополнительные ссылки на инструкции, регламент подписи, тренинги и т.д.
Если Вы спросите закупщика в Германии, Венгрии, Бразилии или России о каком-нибудь процессе, то они Вам расскажут примерно одно и то же. При такой организации процессов создаются предпосылки для эффективного менеджмента и международного развития сотрудников.
Здесь так же хотелось бы отметить новый регламент права подписи. Используя стандартный процесс согласования решений по новому регламенту подписи, руководителю не обязательно присутствовать локально на предприятии или в офисе. Подписание контракта физически становится лишь формальностью. Решения согласуются электронно с руководителями соответствующих категорий закупок, которые могут находиться где угодно.
В результате четкой структуры описания процессов (и не только закупочных, а и бухгалтерских и складских, т.к. они непосредственно пересекаются с закупками) нам удалось очень точно разграничить ответственность между подразделениями и улучшить эффективность взаимодействия внутри компании.
Не буду останавливаться на описании процессов, но отмечу основные типы заказов, которые мы предложили нашему внутреннему клиенту.
Они позволяют при расширении бизнеса (строительство новых офисов, заводов) не расширять персонал закупок. Думаю нет необходимости упоминать, что затраты на персонал, самые большие в бюджете. Давайте посмотрим на сильно упрощенную схему процесса обычного заказа и автоматического (eCat и мини-заказ).
Обычно внутренний клиент создает заявку, затем заявка после согласования поступает закупщику, который создает заказ, отправляет его поставщику, после отгрузки или оказания услуг, осуществлялась проверка счета закупщиком и далее оплата счета на основании заказа в системе.
При автоматическом заказе роль закупщика была исключена на этапе создания заказа и на этапе проверки счета.
В данном случае заявка создается в электронном каталоге или обычная, но до определенной суммы. В каталоге цены зафиксированы и после согласования с руководителем заказ создается в системе автоматически и направляется поставщику. То же самое для мини-заказа, но по небольшим потребностям, которые отсутствуют в каталоге.
Согласно нашим инструкциям сверку поступившего в итоге счета с заказом в системе должна осуществлять бухгалтерия.
Условие, при котором возможен данный вид заказа - это полная прозрачность в IT системе движения заявки от момента создания до оплаты.
Закупки занимаются закупками.
Логично, но на самом деле во многих компаниях это не так.
Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.
Участие также дает много дополнительных возможностей.
